重压之下,经销商如何理性分析自身定位,补齐短板、放大优势

论坛会议 2020-04-29
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2020年,突如其来的疫情,全社会经济活动停止,线下业务无法展开,各企业受到严重影响,为应对危机,服务客户,汽配圈特别邀请了行业内专家、精英等,围绕疫情的影响、企业如何修炼内功、新市场环境下企业如何增长、线上线下融合的举措和经验等进行分享。

本期,上海敏挚商务咨询公司总经理王仲华先生做客直播间,为大家带来《做最好的自己,搏出不一样的精彩》的主题分享。

上海敏挚商务咨询公司总经理王仲华

直播内容整理如下:

大家往往喜欢将2020年的新冠疫情与2003年的SARS做对比。得出的结论会比较乐观。我个人认为二者不可类比:现在的疫情与SARS时期的疫情是完全不一样的。SARS时期我们处于高速成长、向上升的通道,2003年GDP保持在9% -10%的增速,而目前的宏观经济的基盘很大,处于发展的平台期。宏观经济的状态不一样,市场的消费能力就不一样。现在的形势比SARS疫情的时候完全不可类比,要严峻多了。

此外,SARS时期,我们国家的工业占比60%左右,服务业还不到40%,如今服务业已超过50%,因此,本次疫情对线下业务的冲击还是非常大的。

疫情过后,从国家维持稳定的角度出发,自救的方法应该有两个维度,第一是经济权重比较大的国有企业;第二是产业链较长的行业,如基建、新基建、5G建设、特高压等,当然汽车行业也是属于权重比大、产业链较长的。在汽车产业链中,制造业属于前端,应是国家必须保的,而后市场应该暂时顾不上。

第一部分:疫情对汽后市场的影响

疫情对消费者的观念冲击非常大,以前月光族比较多,那么现在疫情过后会有一些人开始考虑储蓄;另外,疫情过后收入的降低对购买力的影响也非常大,节前一些白领想买车,节后可能会因为收入的下降放弃。所以,很多经销商朋友指望疫情过后能够出现井喷的现象,我认为是不可能的,消费的恢复将会是一个非常漫长的过程,第二季度结束前都不能确定是否可以完整恢复。

前端市场的影响将加快波及后市场,为什么这样说?对于4S店来说,整车的销售没有按原计划进行,势必就会从维修版块、二手车的版块进行业务延伸。疫情前,车市首次的购车率,国家从SARS时期的95%降到现在的70%以下。我们都知道4S店为了在春节前后能够有一个很好的售车期望值,囤了很多库存,在受到疫情的影响,叠加首批购车率低于70%以下,两大因素就会形成整车销售出现一个低价竞争的情形。对于维修市场、二手车市场和汽配市场都会造成非常强烈的冲击。另外,外贸市场疫情的影响也会波及到整个后市场,本来销售的产品一部分会流到外贸市场,因为现在国外主流的消费群体在疫情都受到了很大的影响,不得不把眼光转向后市场,所以对整个汽车后市场是一个非常大的压力。

后市场原有的竞争业态也会变得加剧,怎样理解呢?许多平台受资本的驱动,对客户的开发、流量有一个很高期望值,疫情过后大家都会去抢业务,对正常的经销商会造成冲击。

生产企业、分仓、投入比较大的重资产企业,资金周转的压力短时期内会有低价变现的现象。举例:疫情过后,工厂是继续生产还是停下来,停下来意味着流水线上的熟练工就会流失,继续就导致库存不断地积压,资金链不断地压在库存里,这时企业为了正常的运转不得不进行低价变现的动作,对经销商会造成一定的冲击。

很多企业的经营状况本来就不好,流通环节、省代、地代等扛不住压力就会出局,出局之前他就会把库存变现,也会对后市场造成压力。

不论是平台类经销商,还是独立体系经销商,都应该有底线思维,要问自己困难的时候我有子弹吗?该怎么办?另外,千万不要盲目的改变自己原有的设想,一定要有战略定力。

总结疫情对后市场影响的几个维度:

1、低价竞争加快洗牌进度

2、消费降级某种程度促使产品“减配”

3、从传统的服务模式到新营销模式迭代加速

(大数据分析应用、互联网工具应用及线上营销、项目营销与技术营销)

第二部分:出路从定位开始

我主要做的是给刹车片的厂家及单品平台导入易损件做营销顾问,给销售团队做运营培训和营销培训,培训期间经常遇到的问题是:平台与经销商,还是各个地方的省代、地代,有什么区别?各自的痛点在哪里?

平台背景的经销商与独立经销商群体定位差异分析

平台背景经销商

产品的集成能力是衡量平台实力的标杆:也就是说看一个平台、产品有没有实力,先看他的供应链、产品线有多少,当然首先去衡量全还是不全,我们经常讲配件销售有五个字“全(产品线的集成能力)、准、快、好、省”。

仓储与物流建设是加盟引流的基础:平台衡量加盟可行性最重要的一点是你的分仓建设怎么样,把仓库设在别人家门口的时候必定会降低加盟的门槛,发货速度快,对资金的要求压力就变小了。

成熟的运营模式输出是差异化竞争的关键:每一个平台经销商给自己的加盟商洽谈的时候,运营模式是成熟的,这是非常重要的。

塑造平台的品牌影响力大于产品本身:平台卖的是品牌,独立经销商体系卖的是产品,这两个是很大的差别的,当谈起常州佳驰时,大家会立刻想到汽配猫,谈到三头六臂时,会想到企业LOGO,那么品牌是通过一个形象表现出来,而地方性的经销商往往从产品的角度反映出他的实力。

平台亟待解决的矛盾有两个:其一,服务(团队、能力)如何适应跑马圈地的需求,团队建设、专业辅导等跟不上快速发展的需求,目前平台经销商的运营服务能力都比较弱,造成加盟商的存活率较低,很多加盟商加盟完后自然死亡。二,长供应链集成与专业(项目与技术营销)的矛盾。对于平台的业务员来讲,有50种或者更多的产品在销售时,很难对某一个产品介绍的特别专业,他必须依赖工厂提供的专业知识才能存活下去,才能给加盟商提供更好的服务,这一点就是厂家销售团队,加盟商存在的价值。

独立体系经销商

客情关系仍然是深耕私域的基础:这里要提到客户管理,年前我走访了几家省级代理经销商,帮助做2020年的年度计划。做计划之前我先问:去年70%的销量你的客户群体有哪些,清单列出来,很多的经销商一脸疑惑,不知道哪些是自己的重点客户,哪些是核心客户,哪些是能带来最大赢利的客户,客情维护时,就不知道如何合理分配资源,有效地地重点客户做好客情关系。

对本地市场的理解是差异化竞争的要点:我曾在经销商那里看到,有人问刹车片的一款产品,销售人员马上把好的、差的、一般的都报出,修理厂说我要差的,他没有,但他非常了解能在哪里找到,也就是他对本地的个性化需求和汽配备货的资源共享非常熟悉,所以一定要充分地拓展这方面的嗅觉,充分利用资源,这是平台类经销销商不具备的。

私域渠道的守成依旧是独立经销商的优势:往往拓展的能力会差一点,但是守住自己的一亩三分地的优势很强,这也是不被平台类经销商打败的原因。

独立经销商要解决的问题比平台经销商多,主要表现在三个方面,其一基础管理弱,团队、客户、库存、现金流、销售管理等方面都属于基础管理的一个范畴。有的经销商认为,管理就是该打的打该骂的骂,导致团队流动性特别大。特别是从全车件转型到易损件的经销商,包括油品类的经销商,往往在做易损件的时候,仓库里边有非常多的货压着不知道怎么处理,也没有很好的管理,在2020年资金为王的时刻,对基础管理会提出一个非常高的要求,就是2020年控制好自己的现金流,当然销售进度的管理也是特别重要的。

二、基础营销(成熟有效的价格体系、商务政策、区域营销策略、产品线策略等统称4P),当你的产品卖给二级经销商时,他们有多少毛利,他卖给修理厂,有多少毛利,往往我们没有替下游计算这个账,那么下游就没有动力来帮你销售,所以要建起成熟有效的价格体系,制定商务政策。

三、立足产品,强化专业的服务能力。我本身从事刹车片方面,对刹车片比较了解,在这里以刹车片质量之异响为例说明,刹车片异响出现的问题不外乎几点:

刹车片质量原因产生的故障

安装不当产生的故障

系统故障(含盘的故障)

使用不当产生的故障

适配设计原因产生的故障

第三部分:木桶理论的双向应用

传统的木桶理论是,一个木桶能够装多少水不取决于最长板,取决于最短的板,那么对于经销商来说意味着什么?一个公司能够做多大的生意取决于你的短板,必须把短板补齐。后来木桶理论发展了,叫长木桶理论,把木桶倾斜起来,最长的那块板就能决定装多少水,在这种情况下平台类的经销商和独立体系的经销商,各有各的取向。

1. 分析好自己的定位,要知道自己的长处和短处,了解自己,做最好的自己。

2. 分析独立经销商群体似乎急需补齐短板,迎接挑战。大型的独立经销商短板是不容易暴露出来;传统的省代、地代经销商,短板往往会影响他的销售业绩。

3. 平台背景的经销商拥有完整的、成熟的运营模式,如何打造自己特有的优势,也就是把长板拉长,这就是大家要研究的方向。

4. 上面提到的产品专业应用,不能只靠生产厂家提供,营销的要点在于把工厂的语言翻译成市场能听得懂、愿意听的语言。在这里特别提醒厂家的业务团队人员,一定要把专业介绍转换成听得懂的语言,与客户的痛点挂上勾。(顺便说几句:我们大多数的厂家业务员,长于诠释厂家提供的商务政策,维护并开发经销商市场,但如何协助客户做好修理厂层面的工作则是短板)

5. 技术与项目的营销,线上引流与线下服务,大数据应用(当你很清楚的告诉客户这个月滤清器、火花塞用了多少,上个月用了多少,客户管理已经能够让客户吃惊了),这三个是2020年市场竞争的三大方向。

第四部分:平台背景的经销商需要注意的几个问题:

充分利用平台的品牌效应而不是强调产品品牌

1. 我个人认为,如果你还一直固守着产品思维,离淘汰不太远了。

2. 平台给予的引流模式营销短期内能帮助加盟商集客,但无法对冲劣势,后续的锁客与专业服务(主要指:速查适配、应急配送、质保服务以及项目营销,这些方面做深做透)是经销商存活的关键。

3. 平台提供的供应链集成应结合自身需求确定自己的产品策略,否则会造成库存积压,如果我们把易损件比做一个大家庭来讲,那么刹车片产品一定是养家糊口的,滤清器产品是与客户增加粘性的,特别是机滤,在小的修理厂,一个月下来四五十台换油,所以要弄明白各产品线在营销中扮演的不同角色,哪个是赚钱的,哪个是引流的,哪个是可以做商务政策的。

4. 平台经销商的一大优势在于系统集成,应吃透系统功能,并加以纯熟应用。

5. 建议平台本身要强调差异化竞争,平台定位的模糊只能将竞争引入价格竞争泥沼

第五部分:独立体系的经销商需要注意的几个问题

1. 产品与服务是基础,不建议过早投入门店品牌建设;

2. 建议尽快建立属于自己的速查适配集成系统,提高查询效率;

3. 与平台比较,更需要在产品技术营销方面下功夫;

4. 产品同质化的背景下,强调服务的差异化,尤其是强调“快、准、省”,尽量不在“全”方面与平台竞争,控制库存与资金周转率;

5. 加强基础建设;

总结:

1. 不论是平台类经销商,还是独立体系经销商,2020年的挑战是史无前例的,生存是第一要务,切勿盲目扩张(门店、产品线)。

2. 理性分析自己的优势与劣势,坚决绕开各种诱惑与陷阱,向危寻机;

3. 确定自己的定位,强调战略定力,切勿“随风飘”;

4. 无论结果如何,存在的就是合理的,任何成功与失败,都有其背后的逻辑,学会总结,善于复盘;

5. 2020年可能不是一个发展的好年份,但一定是学习成长的好时机,好好学习天天向上。

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