对话汪步东：数字化转型是企业发展的必修课

前言

什么是数字化?数字化就是将许多复杂多变的信息，转变为可以度量的数字、数据，并通过相关的模型处理来指导我们进行某些决策的过程。如防疫健康码、平台的智能推荐、商城的猜你喜欢等等，数字化已经深入嵌套在我们的生活中，而企业也必须进行数字化的转型，来适应新时代发展的需要。

以下是对话内容文字版

主持人：公司目前主要是做哪些方面的一些业务?

汪步东：做汽车后市场供应链，这个数字化的这个基础设施这一块。因为我原来做经销商，培养业务员很难。

主持人：是的。

汪步东：业务员要通过去学习业务的专业知识，实现这种交易，那么我们希望数据作为一个生产要素，它直接去驱动这个商品的交易其实。

主持人：原来培养一个业务员，可能需要一两年。

汪步东：对，因为原来业务员，所有的那个那个交易，都是修理厂打电话来，业务员听电话，那么通过他的专业知识到ERP里面，去找到对应的东西。

主持人：是的。

汪步东：把东西给到修理厂，那么其实业务员在中间，起了一个翻译这样一个工作。

主持人：等于说业务员培养了一段时间，他可能又自己去开店了。

汪步东：对，是的。然后不断地培养不断地培养，这个就是对于我们做经销商来说，很难。

主持人：是的。

汪步东：对吧，也很难做大。所以我们也当时也在想，就是说是不是能够通过数据，降低对于业务员的这种就是依赖度。所以说我们当时就从数据去入手，通过数据去驱动，其实外面有很多数据公司，从传统意义上来说，把数据都是做成一个字典，让他去查。

主持人：对。

汪步东：去查询，我们不希望它做成一个数据仓库，我们先希望它的这个数据，能够参与到交易的流程里面去，到2020年大家提出数字化来以后在说，数据是作为一个生产要素，去驱动这个商品的流通，那么我们其实当时的构想，也就是这么个构想。所以我们后来就觉得，我们应该提出就是，我们是做数字化这个基础设施这一块，为什么说是做基础设施呢?就是说我们不去参与到交易整个后市场，包括经销商，包括制造商的规模都不大。

主持人：对，对。

汪步东：那么他们如果要做数字化，或者数字化的转型的话，他要去开发系统，要去做整个的这个数字化的基础设施的话，对于他的成本太大了。

主持人：非常高。

汪步东：对，非常高。那么我们希望，是不是我们能够做一个数字化的一个基础设施给大家去用，那这样子的话就是说，他们就少掉了这个开发的成本，那么所以说我们其实是在干这一块的东西。

主持人：汪总，你刚才提出那个数字化，那数字化具体的表现，是表现在咱们这边会给一些经销商提供EPC的，还是提供一些OE号的查询，还是提供哪些方面的一些数据?

汪步东：从数据查询这个角度上来说，我们是和其他的数据公司一样，我们会提供就是说EPC的这种数据，让他去查询，包括给一些零部件的制造商去清洗数据，把它做成像类似于像智能目录这样的一种，那么这个是我们一个最基本的服务。但是其实我们不太侧重这一块，作为经销商来说，如果说我还要通过EPC去查数据，再来看这个东西的话，跟原来的那个就是用光盘查询没什么区别了，那么我们是希望，数据去参与到这个商品的交易里面去，就是我们的那个做法，其实是在顶端建立一个数据中心，做两个数据库：一个叫基础数据库，这个是基于厂家的，就是主机的这个数据;第二个数据库叫品牌数据库，那么这个是针对制造商来讲的。那么在制造商这一块就是，品牌数据库这一块，我们做了两个标准：一个是产品的描述标准，还有一个产品的展示标准。因为今后这种展示方式跟原来展示方式不一样，所以说做了这两个标准，那么那个用户是先查顶端这个数据库，查到这个标准数据了以后再来看，谁家有货?货是摆在ERP里面的，但是我们把ERP的数据打开给别人看的时候，别人是看不懂的，为什么呢?因为他的数据不标准，你看不懂就不能够实现这种互联互通，其实原来ERP，其实是个企业内部信息化管理工具嘛。

主持人：对，是的。

汪步东：但是你现在要做到互联互通，那么所以说经销商的所有的数据，需要跟这个数据中心的数据做匹配，我不管你的数据怎么写，但是作为经销商，他肯定知道我这个灯是适用什么车的。那就打开这个数据库，只要给它匹配上了就行了。那么所有人查的时候，从顶端来查这个数据中心，点到这个大灯再来看，A有?还是B有?C有?那么那个他可以通过这种模式去下单，我们有个数据中台，就是我们的一个业务中台下了单以后，通过业务中台来交互。

主持人：等于说这方面的，那个数字化的服务，主要是给那个经销商提供的。

汪步东：我们做了六个角色在车后市场，其实无非就这几个角色：制造商、经销商、汽修厂、保险公司，还有一个车主对吧，那么我们还做了一个拆车厂。

主持人：拆车?

汪步东：对，拆车件的拆车厂。那么所以我们做了六个角色的，我们是叫角色钉钉，六个工具就是说是基于不同的角色，进行商品数字化的一个工具。

主持人：这里面就是六个角色，每个角色它在这里面想要展示的功能，比方说我作为厂家，那在这里面他是承担什么样的角色?就是他提供这个库存吗?

汪步东：作为厂家来说，首先一个他要对他的数据进行标准化处理，跟我们共建一个数据中心，相当于是厂家的数据中心。那我们有基础数据，然后他把他的产品数字化了以后，跟我们的基础数据连通起来，那这样子的话通过车型，也就能够查到他的，那个零件的跟车型的适配关系，那反过来说，厂家有数据了以后，他希望他所有的经销商都用这个标准数据。

主持人：就是厂家他们一般都是，代理制比较多一点。

汪步东：对。

主持人：他们比方说在全国有三十个五十个代理商，他们可能只针对代理商，去开放这部分数据。

汪步东：对。

主持人：有没有这个车型然后或者更延伸一点，下单系统。

汪步东：对。

主持人：有没有库存、有没有备货，那么咱们这个是一个大的中台，就是除了就是给他的代理商能看到，咱们是不是其他的经销商，也能看到这个厂家?

汪步东：这个是厂家对数据的授权，由厂家来控制的，我们不去控制这个东西。这次去广州就是这个事情，一个制造商他下面大概现在有九十八个经销商，他现在服务了大概有将近十万个修理厂，那么他要把这整个的这条渠道供应链，建起来九十八个经销商系统连起来，然后九十八个经销商，要把对他的产品库存数据对他开放，开放给那个这个制造商看，那这样子制造商就从顶端，他能够看到那九十八个经销商的库存情况，再给了他一个工具，每个经销商对下面的修理厂，我们也给了一个汽修钉钉，经销商他会去把汽修厂这一端的采购端口布给修理厂。那这样子的话作为制造商，他每天都能看到每个经销商的库存情况，每个经销商的销售情况，以及到修理厂的订单情况。

主持人：那这些经销商必须是他的那个专营店，或者就是纯粹只卖他的产品，不然就会涉及到有两个系统了。

汪步东：他是这样子的，作为经销商其实我们一个系统就可以。经销商他可以选择哪一些产品是可以开放给上端看的，厂家他就要求你下端，我的产品你必须开放给我看，不开放给我看的话，那换句话说，售后服务换货等等，我就会卡你。

主持人：那这个权限它是只开放到，比方说有多少库存，卖了多少货，就是说流通到哪个修理厂这个不开放的。

汪步东：理论上是开放的，因为什么呢?终端用户其实到那个车主这一端，他要监控这个产品的整个生命周期，如果说某一个修理厂，出了那个产品质量问题的话，厂家他要直接来负责这个事情。

主持人：那么经销商是否能够把他的库存，开放给另外一个经销商?

汪步东：可以啊。

主持人：也可以的。

汪步东：对，他只要授权嘛。

主持人：只要授权。

汪步东：对，就是说我把另外一个经销商，加为我的客户，或者是另外一个经销商把我加为供应商，然后我打开对这个供应商，进行那个数据的授权，他就能够看到了。

主持人：等于说咱们这边提供的是一个智能大脑。

汪步东：对，是是是。

主持人：然后所有的信息源都集合在这里。

汪步东：对，对，对。

主持人：当然这里面也会有一些问题，就是一个经销商他要针对，好多个制造商，比方说他卖的全车件有可能面对的厂家。

汪步东：好几个。

主持人：几十个都会有。

汪步东：他几十个，他只要把这个制造商，加为他的供应商，那么供应商授权给他数据看，他的ERP里面就能够显示，我们的钉钉里面，有一个可以跟不同的ERP打通的一个工具。

主持人：就是会提供的API的接口。

汪步东：对对对，是打通。

主持人：就是我比较好奇的一点，因为您个人不是刚才说，做了有二十多年的经销商，其实之前做的都是实体，但现在做的工作都是那个互联网数字化，等于说从实到虚这样的过程，怎么会有这样的就是转换，当时是基于什么样的背景，会做这样的一个事情，因为这个是一个不同的跨度。

汪步东：其实当时我们主要两个问题：第一个是12年我们做联盟，但是发现就是说做了两年，刚开始的时候，第一年蜜月期，大家还不错。

主持人：是的，对。

汪步东：好，到了第二年以后，大家就疲掉了。因为这种组织关系的变化，对于联盟来说太难了，在线下要实现这种组织进化太难了，除非并购。但是这后市场这种特点，并购是很难的，对吧。而且每一家的服务能力不一致，服务能力不一致就是最终的问题就是说，修理厂打电话过来就是说，哎呀你那个地方业务员水平太差，搞不定，我不在你们这个联盟里面拿了。业务员的能力，制约了我们的发展，这是很关键的一点;第二个那个经销商的库存，他的满足度也制约了经销商的发展，经销商就这么点资金，他只能做这点库存，那所以说，当时我们就是说，第一个我们要解决人的问题，是不是能够通过数据，能够来解决业务员的这种技能，比如说来一个新手，我三天只要他会用系统，我就能够让他能够报价，这是第一个问题;第二个问题就是说，经销商库存特别有限，那我怎么样子能够，使不同的经销商库存能够共享，而且要一种快速敏捷的方式，就像我们现在组群，几个人迅速的就组成了群，对吧。当然我们的群跟微信群不一样，微信群是由个人。

主持人：对。

汪步东：我们的这个群组成的话人、企业、还要带库存，人和企业组群我认为都容易，但是库存拼在一个平台里面，那么各家的数据多，写的不一样，不标准，那你怎么样子拼到一起呢?那换句话说，一定是有一个数据中心，所有的人把ERP里面的商品数字化。

主持人：其实很多企业从数字化建设的过程当中，想从过去线下的不确定性，找到一些确定性的东西，然后把它进行标准化。所以当时的背景，您是想第一是想解决人员的问题。

汪步东：人员问题

主持人：第二个是想解决库存。

汪步东：库存问题，对。

主持人：第三个就是，通过这个联盟这件事情，你想能不能有更新颖的一种联盟的方式。

汪步东：因为在线下做这种组织进化它很难。

主持人：是的。

汪步东：但是在那个线上的话，做这种组织关系的变化，它非常容易，而且很快捷。

主持人：那咱们其实提供的是这个SAAS的服务是吧?

汪步东：SAAS的服务。其实我们给他提供了一个工具嘛，武器，对吧。那我们不但要教会他怎么打枪，对吧。我们还要教会他怎么打仗，打枪跟打仗是不一样的，我们传统经销商是没有打过这种互联网的仗的，那么我们要教他。

主持人：搭建这套东西成本还是非常高的。

汪步东：很高，我们已经做了六年了。

主持人：六年?

汪步东：对，所以16年开始。

主持人：像这套系统是从什么时候，开始向市场进行交付的?

汪步东：其实19年就开始，就是说去试这个模式，就是我们当时的产品，虽然没有完全的好，我们九个场景我们都已经试过了，就是说让它落地，去到实际中去跑一下，看看他是不是能够满足现在这个业务需求。

主持人：您刚才这边说，19年开始尝试进行市场的交付，等于说前期花了三四年的时间做这个基础的工作?

汪步东：对，是的。那个市场验证我们都做了两年。

主持人：等于说前四年纯投入了。

汪步东：对，全部投入的。

主持人：就是汽配这个链路，我觉得跟那个房地产有一些比较相似，它这个链路比较长，就是房地产的链路比较长，等于说我们通过这个贝壳，可以推演出来，就是汽配行业如果想形成你刚才说的数字化中心，那一定是有一家企业在这个市场有足够大的体量，有很多人在用它这个系统，因为开发一个系统是比较容易的，难的是有很多人来用它。

汪步东：那么就像贝壳一样，它那个体系为什么能够形成，是最主要的是我认为是贝壳是把整个分利模式做得非常好。

主持人：是。

汪步东：对吧，谁做数字化谁是经纪人，然后到最终卖给谁了，那么所有的人这套房子卖出去了，这个中介做了数字化的，然后他能拿到相应的钱，这个经纪人分享给了这个经纪人，这个经纪人再把它卖出去了，那这个经纪人中间，他都能够分享到利益，其实我认为贝壳是一个比较典型的去中心化的一个模式。

主持人：对。

汪步东：对吧，其实我们那个在做这个整体结构的时候，我们并没有把数据作为一个非常重要的一个盈利手段，那么希望更多的人，能够来用数据。比如说做系统的人，上次他们来我说，你现在的那个ERP要变成一个数字化ERP，那数字化ERP跟原来ERP有什么区别?那你要用到数据ERP的后台，要装数据库，装上数据，然后你的ERP才能变成智能化的ERP，是不是这个逻辑?

主持人：是的，其实现在市面上几家做ERP的，都在往这个方向在走。

汪步东：对吧，但是你对接的数据公司，他们是做查询数据的，数据是他们的资产，他不可能按照你的结构来改的。因为我们本身就是做数据应用的，按照道理我们不应该，不需要做数据，我们就拿别人的数据过来用就好了。但是换句话说，我们跟数据公司谈了那么久，我要按照这样一个方式去用的，数据公司是不可能给我的。

主持人：是的。

汪步东：对吧，所以说我们后来也没办法，要按照自己的构想去做那个。因为我是经销商出身，我的本身这个基因决定了，就是说我相对来说，知道经销商需要什么，这个里面就是说有些道不清说不明的东西，就是我非常清楚。在经销商这个领域里面，他们需要什么，而且他们的撬客是什么，对吧。他跟修理厂之间的关系，跟他的上属之间的关系，他这个里面的这种边边绕，相对来说我比较清楚。

主持人：这个数字化的建设，它会对这个行业带来一次新的重构。

汪步东：是。

主持人：就是原来很多一些经销商，就是进很多货，有足够的价格优势，就以为生意可以做好，但是我们也会慢慢发现，就是过去就是汽配城也会分流了一部分群体，他做线上电商也做得非常好。

汪步东：对呀。

主持人：我们也有看到很多，过去所谓的大店现在慢慢变成改小店，小店变成仓库。如果说他不借助这种互联网这个加速器的话，不借用数字化这种工具的话，其实他也会滞后的，也很难适应未来的一个发展。

汪步东：对，昨天我们在那个广州住的那个地方，是一个做化妆品的市场，到处是那个做直播的，但是做直播的人他也没货，他就是搞一个直播间，那些开档口的人，都是在那帮他发货的。那么任何生意都是人货场，就是说我们所有的零售业，就是叫那个人货场，原来的经销商货是最主要的，没货你就做不了生意，原来就是经销商有货了，去租个门面，然后去跑客户就拉人，那么随着数字经济越来越发达以后，就是说货变得......

主持人：越来越不重要。

汪步东：对，越来越不重要了。那么场也变化了，现在汽配城这种门店这种场，原来作为一个引流的工具来讲的话，它现在这种功能越来越弱，上门客户已经几乎没有了。

主持人：是的。

汪步东：那么换句话说，场在那发生变化，有的发到线上去了，或者是做平台的模式了，还有一个就是，人以前的那个采购员，年纪大的喜欢上门来了，现在年轻人他不来了，他跑到另外一个空间里去玩了。

主持人：是的。

汪步东：对吧，但是你没有搭这个空间他不会来。

主持人：对，就是这个你刚才说的，这种场的变化我是有切身感受的，就像那个汽修厂的下游，也发生了很大的变化，原来汽修厂必须要跟那个保险公司搞好关系，你才能有生意，你才能有可持续性，但现在我们也看到，很多一些网红，他就是慢慢借助于短视频平台，也能吸引过来很多的一些客户。

汪步东：对呀。

主持人：所以说场发生变化的时候，也会对上游造成一定的影响。

汪步东：是的。

主持人：对，所以未来必须要有数字化这个目的，不管是有自己的这个平台，或者加入什么平台，或者就是在某个平台上短视频平台去操作，你必须要有这个动作。

汪步东：就是说原来我们做汽配的人很简单，到汽配城租个门面，就找个场子，找不到场子到淘宝找厂子。

主持人：就是现在有各个平台，有这么好的这样的一个基础建设，包括就是汪总这边在做，还有其他那个平台也在做。

汪步东：对。

主持人：只要是有这种数字化的意识，我觉得总会能找到适合自己的这种场。

汪步东：对。

主持人：等于这个动作也要有，当然对于传统的配件经销商，他可能会有过去的路径依赖，因为改变自己，去适应一种新的场他是有......

汪步东：这个有难度。

主持人：这个有难度的。

汪步东：这个是有难度的。

主持人：对对对，因为改变自己是一个不舒服的过程。

汪步东：这个是有难度，特别是这种场他不会玩。

主持人：对对对，过去在自己熟悉的场，也知道怎么去弄，过去知识产权保护不利的情况下，还有三产件还有什么高仿件，那现在没办法做了。

汪步东：对，更加透明了。

主持人：按照新的游戏规则去做，所以说必须要适合现代化的这种场景，去做这样的事情。那今天也是跟王总交流非常开心，我觉得您能在您这个年纪，还不断地跨越，然后不断地去突破过去的这种路径依赖，因为其实过去您做线下的这种生意，和做线上的这种生意，是完全两种不同的赛道的。

汪步东：是的。

主持人：你在进入这个新的赛道的时候，你仿佛就闯入了一个无人区。

汪步东：对，是的。最主要的是这个前面，刚开始的时候因为你基础工作，你必须一块一块一块的搭起来，然后你才能够那个落嘛。那么就是在前面这个过程就是说，你做好这一块再去做那一块，但是你看不到成效的时候，你特别着急不就是。

主持人：对，因为互联网这种东西，非常非常滞后的。所以有时候你在很多细节上，打磨的觉得非常棒，那其实这种给你的反馈，可能有可能一年两年三年四年。

汪步东：对呀。

主持人：就是才会市场给你反馈，所以在这个时候没有市场反馈的时候，只能自己给自己亲自打气。在这个新的领域去做这样的事情，你必须做到一百分，市场上才会给你一定的掌声，所以这个还是万里长征，还需要走......

汪步东：走很长的路，很长一段时间。

主持人：今天就是我觉得跟汪总进行交流，我能在你身上看到这种学习力，你还不遗余力地去学习一些新的东西，因为这块的话，它是需要吸收很多的知识的，做这种数字化的平台，而且你们是搭建平台的，而不是说帮一家企业去做，帮整个行业去做的。

汪步东：这个架构非常，对于我们来说非常重要。

主持人：对对对，所以这个特别地耗费心力。你需要像海绵一样不断地吸收这个互联网的知识，我觉得有这种学习力还是蛮好的。不管未来能走多远，我觉得这种精神还是蛮值得去宣扬的，我觉得在这个传统的汽配经销商，能像你这样去进行跨界的非常少，他们大部分是在经销商这个链路上面，要么往上游走，要么往下游，一般经销商干这个东西，肯定是从产品入手。

汪步东：对，从产品入手。

主持人：要么自己攒个牌子，要么就是到下游，我开个汽修厂，一般都是这个思路。

汪步东：都是这个思路。

主持人：今天也是很感谢那个汪总接受我们的采访。

编后语：

企业为什么要做数字化?我个人的理解是，这个社会是有两套运行体系的：一套是现实世界的线下体系，一套是虚拟世界的线上体系。但这两套体系不是割裂的，是相互融合的，深度嵌套的。

所以数字化这个事情，不是你要不要做的事情，这不是一道选择题，而是一道必答题。答错了答慢了，都会让你或者你的企业处于落后的状态。

数字化是企业提升效率的必由之路，这是企业不得不做的事情。很多企业也有这样的意识，也了解数字化转型的重要性。

但具体怎么做?什么时候做?谁来推动这个事情?这是一个大问题。

说到这一点，我想起了三年前，我们公司开发过一个程序，是帮助企业做采购成本核算的，里面包含紧固件、钣金件、冲压件、注塑件等零部件的成本核算。一开始跟企业沟通，对方的兴趣是比较大的，但到第二次再沟通，态度就会发生明显的变化，究其原因是人的变化。

第一次跟我们谈的是公司老板，第二次跟我们沟通的基本上都是产品采购负责人。所以人变了，立场就会发生变化，利益的诉求也会跟着变化。

公司里的不同岗位，大家的利益诉求是不同的，所以也能够理解这件事。

从这件事情，让我的体会是，一项技术能不能在一个组织里顺利落地，不在于思想上的开放或者保守，而在于这项技术到底能带来什么改变?

如果这项技术是帮助一家公司更好的完成原有的业务，那么往往推进会比较顺利。但是，如果这项技术影响了公司某些人的利益，则相对来说阻力会比较大。

（点击上图阅览《汽后视界》杂志第85期）