【深度】2022，中国汽后市场头部自主品牌如何实现V型反弹？

深度解读 2022-01-15

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2021年有一个奇怪的现象，后市场头部民族品牌生产企业的自主品牌，2021年同比2019年均出现二位数以上负增长，B2B平台同口径净利润出现下跌，下滑趋势没有得到有效遏制。

2022年如何实现V型反弹?

现以“周期”理念解释一下汽车后市场的宏观环境。

一、资本周期

因为新康众与途虎分别代表阿里与腾讯两个金主，金主给予的不仅是资本加持，更是生态赋能，两家平台企业的确定性将让资本加大投注，而没有确定性的其他B2B与B2C平台融资将更加困难。共同富裕的理念因为滴滴与联想事件继续发酵，而因为数据安全法实施导致境外上市难度加大，而国内上市将面临更高的门槛。

基于以上认识，2022年汽车后市场资本将更加谨慎，除新康众与途虎外的平台融资将更加困难，资本将进入谨慎周期。

二、企业周期

民族品牌头部生产企业因为学习曲线的存在，成本、效率、品质达到最优化，在出口、主机、贴牌三个赛道处于领跑位置，而贴牌与自主品牌在终端修理厂层面存在品牌替代的问题，导致自主品牌销量同比下滑。B2B平台已经走过从0到1的跑马圈地阶段，进入到从1到10的精耕细作阶段，从开拓到运营，是能力的考验，是团队的考验，是管理的考验，企业周期决定后市场不论生产企业还是B2B平台均进入发展的瓶颈期。

企业周期提醒企业必须做出变化，才能摆脱发展的瓶颈期。

三、技术周期

燃油车与电动车的竞争，是在碳达峰、碳中和背景下战略性抉择。中国新能源汽车的发展，已经实现对西方燃油车“换道超车”式的超越。以造车新势力为代表的新能源汽车，以宁德时代为代表的电池生产企业，已经实现全球领先。燃油车与新能源车的切换以加速度继续加速。传统燃油车零部件生产企业，从工厂供给端，到流通经销端，再到末端维修端，大量零部件处于高库存低消耗状态。

技术周期到来将加大传统生产企业与B2B平台库存消化难度。

四、经济周期

中国经济因为人口红利，因为WTO红利,因为改革开放红利，使中国成长为GDP第二大国，自2010年以来GDP增速呈下降趋势，新冠疫情加速经济下滑趋势。汽车后市场终端修理厂消费层面，将同经济周期趋同，消费趋于谨慎，趋于收缩。维修端萎缩会向上导致生产端库存积压，流通端库存升高，整个产供销链条周转率下降。

经济周期向下调整阶段导致后市场消费处于萎缩阶段，再次强化各个生态位竞争态势。

以上四个周期只是若干个周期指标中的代表，意在说明不论头部生产企业还是B2B平台，2021年因为各种因素导致自主品牌销量下滑，而比销量下滑更严重的潜在后果是人效下降，周转率下降，毛利率下降，净利润下降，生产企业若是上市公司，则面临股价的压力，B2B平台则面临资本方的压力，V型反弹势在必行。

在以上为代表的四个周期叠加下，如何实现品牌商与B2B平台实现V型反弹，按照笔者咨询的逻辑给予如下建议：

一、先制定财务指标，再调整组织架构，再优化绩效考核方案，最后制定过程管理方案。

01、首先制定2022年度规划，提纲挈领，以科学、合理、可落地的年度规划指导2022年运营。

以笔者在原上市公司的惯例，由各个事业部总经理制定年度规划，由董事长、总经理、财务部、生产部、市场部、销售部成立年度规划小组，事业部总经理需要答辩，由年度规划小组问询，最后年度规划打印签字备案。

02、组织架构设计既尊重历史，也须开创未来

对2022年V型反弹业绩负责，组织架构应对财务指标负责，即为实现公司战略负责。笔者借鉴查理·芒格的模型，打破后市场按照传统行政区域划分片区的做法，把业务相同的省级市场分为一个区域，实现单位区域市场竞争相同、产品相同、团队相同，为实现销售增长提供组织保证。

03、绩效考核方案要达到责权利对等

绩效考核方案做到简单、有效，让销售团队可以计算自己的工资，以可以计算的工资体系激励销售团队，把销售团队向自燃型人才方向推进。如果能够把OKP与KPI相结合，把过程管理与结果管理相融合，效果会更加理想。如美的集团实行的事业部制，最大程度上为美的集团多元化提供组织保证与绩效保障。如果公司能够做到利润考核，那么能够最大程度调动团队积极性。

04、过程考核意在对销售团队过程管理负责

提高效率，减少偏差，保证团队按照组织目标实现合力，手段是采用CRM系统对销售团队做到监管，做到人员在线、管理在线、客户在线的三个在线原则。

二、制定2022年销售增长地图

增长地图因每个行业、每个企业、每个企业产品不同，每个企业在行业中地位不同，导致企业采取年度策略不同，处于行业老大地位企业采取防御策略，处于行业老二地位企业采取进攻策略，处于行业排名靠后企业采取侧翼化策略，以不同策略保障财务指标的达成。

增长地图按照正澜管理咨询的经验，大致分为五个路径：

五个路径