如何辨别优秀汽配供应商 并与供应商共同解决问题

老板是中小企业的灵魂人物，以配件商为代表的汽配产业链企业更加明显，体现在以下特质：

· 格局、处事、待人接物、成长性、对新鲜事物是否排斥;

· 对未来经营是否有规划;

· 做生意的基本原则，譬如不卖假货，不挂账。

如何辨别优秀汽配供应商可以参考以下几点：

1信息化水平

体现在公司的信息化水平，并且深度应用得比较好。作为汽配商运营管理的基本管理工具就是ERP系统，目前基本上都已经普及了，但是能用得好的不多。

特别是财务、库存、计划核心模块提升空间很大。传统贸易模式的汽配商，缺少财务专业背景知识，在税筹、盘库与资金计划方面问题很多。

○ERP系统管理企业-提升企业流程管理水平;

○配件数据标准-提升配件识别、交易效率;

○应用WMS库存管理系统-提升库存管理水平。

2服务水平

体现在销售人员(档口和办公室坐席)为主，对配件的熟悉程度、客情、客诉。工作效率体现在报价能力上，报价能力受制于业务人员操作速度、产品标准程度、库存准确性。

体现在库管人员的出货能力，库存管理规范，库位合理、标签溯源、循环盘点、保证品质无误、出货不乱、先进先出。

3产品水平

体现在是否有明确的产品策略，而不是大而全、炒货拼货虽然是常态，是否有拳头产品。

零部件工厂、零售供应商、批发(产品集成)供应商能力不同。

从复杂度看，越接近终端客户，产品交付和服务传递的复杂度越高，对服务能力要求越高。

4合规能力

小微企业、市场品质品类复杂，风险主要集中在税筹、品质、应收账期。

供应链会经常面临两个残酷现实：

1不缺供应商

作为制造能力强国，基本上不存在找不到供应商情况。除非极少数的高精尖产品，存在垄断性供应问题，不在探讨范围。

2找不到合适供应商

虽然有非常多的供应商选择，供应商开发人员依然面临残酷现实，几乎一次性找不到完全符合我们要求的供应商。

供应商管理人员往往也不清楚，到底要什么样的供应商。这里不是说没有标准，各种技术、管理、成本等标准肯定是有的，但是在产品和服务交付执行标准的过程中，会伴随业务出现很多状况，导致可变部分增加，供应商变得不能满足需求，绩差情况频现。供应商管理人员疲于奔命，备受指摘。

共同面向解决问题

供应商提供产品和服务，走着走着就会被角色定位成乙方。PS：从新型供应商关系出发，我们将供应商定位成客户，而非甲乙方，平台才是供应商，为供应商和客户提供服务，让供需更好得连接，价值传递。

被要求做更多，以满足不断变化的各种需求。虽然提供的是产品，但往往以增值服务的形式出现，应对不了会成为绩效扣分，供应商疲惫不堪。

于是供应商开发和管理人员发现几乎找不到完全合格的供应商。为了让供应商满足需求，想尽办法升级供应商管理文件，特别是规则部分像是法律文件一样，越来越多，越来越细化。

“甲方”想尽办法升级规则文件，“乙方”想尽办法规避被罚。

双方都穷尽脑汁如何保护自身利益，却投入很少时间，如何共同面对解决问题，如何更好的建立沟通，通过互信的机制，真正从源头、防止再次发生、共同服务客户上面解决问题。

为了让供应商满足要求仅仅处罚供应商远远不够的，这是典型不负责任的蹩脚供应商管理。合作的目标是共赢。

供应商绩效表现不好，大部分是供应链管理人员没有做好。

原因很多，或者没有传递到位流程、或者对供应商训练不够、或者看似不是供应链具体人员的责任，或者是公司各职能部门及人员的蹩脚操作给供应商带来问题，也可以归因于供应链的专业力没有发挥影响到公司决策和协同部门。委屈?对!供应链这个职业第一要求就是受得了委屈。

我们想强调的是这些原因问题的解决，都属于供应链管理的职责范畴。

相比解决具体供应链运行问题，解决流程体系问题和建立跨团队的与供应商互信、共同解决问题的机制更加重要。

这需要供应链管理人员的格局足够大，接得住委屈和质疑，充分发挥领导力，将质疑、有色眼镜、甲方的既要还要等等需求做组合梳理。

带动大家共同面向问题的解决、面向服务最终客户、将供应商看成内部团队一样信任，才能逐步走出初级水平，走向供应链管理高级水平。

（点击上图了解三头六臂详细信息）

（点击上图阅览《汽后视界》杂志第93期）