2018年10月11日，由汽配圈、第84届全国汽车配件交易会组委会共同主办，广东三头六臂信息科技有限公司独家冠名的“三头六臂·2018汽配圈创新者峰会”，将在长沙芙蓉国温德姆至尊豪廷大酒店钻石厅隆重召开。
以下为上海正澜管理咨询创始人刘金伟先生的精彩演讲内容：
山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵。——引自刘禹锡《陋室铭》，刚才的演讲嘉宾都是我的老朋友，他们的进步很快，让我们把掌声送给刚才演讲的全体嘉宾。
今天的分享主题是我个人半年的心得，第一是老板必须听的，第二是准备当老板的，第三是给老板服务的，是不是能够包括大家吗？可不可以包括？我的观点不一定对，而且我们感觉到汽车后市场只要是我们说的烧脑的时候不是特别喜欢，我愿意把以通俗易懂的方式把我的观点阐述一下。
前两天在上海和叶老师的一帮徒弟做了深入交流，价格战、活下去，万科的年会火了整个企业界。特朗普中美贸易战阴云越来越压底的情况下相信很多上班承受很多压力。2019年价格战这是所有行业一贯的做法，2019年一定会更强烈，第二点是活下去，我们30年的经济高速增长让我们每个人都高估了我们的能力，可能也包括我们在座的企业家也好包括一些高管甚至一些客户，所以说我愿意把我一些成果跟大家分享，如果不对的地方，特别是第一排的大佬们，希望你们手下留情。
从宏观、中观和微观分析怎么制定战略。
在中国和国外的历史上提到战略的时候，两本书最值得我们认可《孙子兵法》，老祖宗留给我们的财富，还有《战争论》，里面这样一句话，武器可以发生变化，但是战争本身却始终以两个不变的特征为基础，战略和战术，什么意思呢？就是营销发生大的变化，特别是跟叶老师高徒交流以后，他说营销不管怎么变人性是没有变的，我们今年跟三头六臂，感谢信任，在他们的培训上有一些合作。我觉得如果说用战略和战术来解释三头六臂，速度很快，高速增长，第二是一些老店，因为运营之后效果很好，就是重复下单率，快速提高，这是两个增长路径。如果把宋总作为一个负责战略的，林总是我十几年的好朋友，他是一个两耳不闻窗外事，是一个不受外界干扰的人执行战术的，这可能也是对这个观点的一个支撑，因为战略包含着战术，战术里面也包含着战略，特别是对后市场成长型的民营企业，战略战术是不能为割裂的。
这个人很牛，写了一本书，成为所有商界教材，我的观点也是对迈克尔.波特研究之后，包括现在做汽车刹车片做火花塞，我们做这些品类的时候都用这个模型做一个深入的系统的探讨，并且我们有购买，花了八千多元买的年度报告，有些报告一看就是粘贴复制的。我们做这个动作本身放出来是希望今天在座的民企老板有四点要考虑：
1.行业进入壁垒和退出壁垒。我们知道滤清器是进入门槛比较低退出门槛比较高，几十万上百万可以进入，随着时间推移就达到几千万，进来容易出去很难。我9月8日给李氏电池讲课程，我们知道这个品冷进入门槛高退出门槛依然很高，前端滤清器企业相当于体重、身高不一样的一些人是没有标准、没有方向、没有目标的，技术门槛高退出门槛高的点评品类相当于日本的相扑，进入门槛和退出门槛决定你的品类，你是什么样的状态，滤清器和刹车片绝对是第一进入门槛高退出门槛，或者以电池为代表高进入门槛高退出门槛，这两个的结果都是进来容易或者不容易但是都没有办法退出，是这样吗？
2.行业产品生命周期。我们纵观后市场，很多品类生命周期都是一个比较成熟的品类，老外高端技术不会放在中国的，因为我们复制能力太强，但是产品生命周期成熟阶段的时候我们知道，加上中国的经济增长周期下行的话包括汽车后市场出条这些政策，包括说的哪些因素叠加在一起，让制造企业会压力很大，因为他已经走过了高速增长期，滤清器为例，十万平方的工厂，这个产品以后就是靠规模了，电池这个品类原材料占到了产品价格的70—80%，我们觉得拼的是规模、体量、效率，所以你在的企业生产什么产品，产品是什么周期，一定值得思考。
3.产业集中度。电池一定集中度比较高，说到刹车片的时候如果整体量上说，说后市场一定要加上荣邦，我们在座各位企业家你所在的品类的行业集中度是怎样的，现在没有人做格力空调、美的空调，因为高度垄断了，滤清器品类，之前是很新的，作为滤清器老板一定要做好准备。行业集中度高的和低的对企业影响绝对是不一样的，创造利润不是增加了销售额，而是因为有这么大体量，是降低成本提高公司收入。
4.产业竞争阶段。用一个时间来形容，因为讲太专业大家太烧脑，中国历史上有春秋和战国时代，形容滤清器产品就是春秋时代，无数国家在厮杀，电瓶、减振器因为跟一家国内顶尖的减振器公司在谈，这个产品属于战国时代，7个国家，最终希望每个行业都有秦始皇这样的人出现。
竞争阶段不同，是不是打法也不一样？如果今天像我们也跟陈辉总他们合作过，他有5个工厂那么多品类，成本有优势，所以说这个仗可以打过去，如果很多产品是代工的，国内网络没有建好，没有很好团队的时候，这样的伙伴压力很大。这个就是告诉大家你所在的首先生产产品，然后又产品才有企业，然后是行业，滤清器3000家，这就是一个行业，具体到某个企业那是企业，然后说产品，用四个纬度分析你做的什么产品，做的产品进入门槛高、进入门槛和退出门槛，进入壁垒和退出壁垒是怎样的，就决定了竞争。产品生命周期在哪个阶段，比如说减振器绝对没有一类易损件火花塞那么激烈，不同产品生命周期阶段，产业集中度，捞一、老二、老三占70%，下面占20%，几百家、上千家抢10%的份额，这一定是规律，大家可以看在中国产业里边比如说饮料、家电，包括以前我做过一年光伏产业，都是投部公司占优势。然后是产业竞争阶段，用这个PPT大家分享一定站在行业角度用四个纬度审视你所在的行业属于哪个阶段，定义为我们老板做战略起点的起点。
第二个是中观分析。
如果我是做滤清器的，中国3000家，我的企业在第几梯队，这是很关键的。举个例子，刹车片现在有一家前几年上市了，减振器有一家上市了，格尔德准备超越，老大守住城池，然后再发展，我们的企业现在大部分企业做的还是投入费用、产品，大部分身边的企业家跟我谈这个刹车片卖不动再做一个品牌，你觉得怎么样？我想说A卖不好B可以卖得好吗，一个孩子营养不够两个孩子营养更不够，这个纬度是想讲作为一个企业老板一定知道你们行业在什么位置，决定你是进攻还是防守的，还是打游击战的，就是把你的企业变成儿子，娶个老婆，这是我们作为一个战略的起点。
第三个就是微观分析，抱歉，时间不够，不能讲太多。
民企老板，我认为每个企业老板对企业定位作为制定企业战略重要依据，宋总今天讲到《易经》里面的东西，变化很大，我们每个老板对自己企业定位，比如第一个PPT、第二个PPT想好了我就要干第一，可以吗？可以，没有人说不可以。不同的企业老板会采取不同策略，但是我跟大家讲，《孙子兵法》里面讲道、天、地，道是一样的，天、地、将，最后让我们每个老板在遇到这个企业的时候会有惊人的差异，同样资源有不同的人创造的价值绝对不一样的。
这本书《领先之道》，十年前我做高管，社会经验和阅历不够，今天读的时候感觉十分亲切，今天拿四本书出来没有炫耀的意思，跟大家分享一下，心静下来，我们遇到的困惑、问题别人早已经解决了，黄连是工具，人性没有变化，主要是改变我们自己，所以这本书四本书跟大家分享，所有逻辑和模型全部来自这，然后把牟世杰500强润滑油、某轴承三个公司的产品在这里打通，最终让企业在一起很舒服，能接受，有高度、深度、宽度。
最后是看战略、定战略、做战略，这个是我的一个定位，东方文化、西方标准，最后强调战术即战略，战略即战术。
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