汽车后市场 ：“赋能、赋利、赋责”下的取胜之道

1理论分析的假象：坏鞋子定律

拿我一个论断来举例，我一直一个观点“全国统一维修连锁品牌的出现没有必要”，因为汽服是个区域消费属性品类，用户跨区域消费的场景非常之低。而目前全国维修企业数量过剩的场景下，再重新打造一个全国统一维修连锁品牌是一件不划算的生意。但并不否认有人用特殊资源和过剩资源真去这样做，这种类似“高射炮打蚊子”，是划不划算的问题，不是行不行的问题。

“坶浮尔创始人任晓鸣”指出：

汽车后市场配件和维修领域的“专业”属性极強，我们必须要知道什么是“专业”，“专业”的基本特征是什么?制药厂生产药，药店卖药，医院做什么我们都很明白.......

2对人的赋能

最后大家似乎一致结论，中国的师傅带徒弟的国情和欧美专业认证技师差异很大。培训及考试认证直接平移的方式在中国并不奏效。和好多问题类似，我们不得不拿出“存在即合理”这个万能钥匙来解释，中国技师文化程度低，不好规范，不易复制的难题。

可是，真的没有给员工赋能的手段了吗?此时，请大家脑补一众股权投资术、某软件分红机制的“安利”方案推销者被我们摁回后台的画面。我们思考下，可能在现在的后市场环境下，我们考虑的手段不是过少，反而是过多了。

“帮忙不添乱”应该是一个赋能企业应有的素养。好比，对不孕不育夫妻应该的“赋能”是治疗，而不是帮他们生孩子。

所以，对平台的启发是，并不需要什么都大包大揽。也许就是一个社群，用UGC的手段就给一众商家有效赋能了。就像“后市场大家说”这个栏目，各个领域的聚合起来，相互分享、启发，收获满满。哇哈哈，给自己栏目打个广告。

那么如何用更多的技术手段替代大工，或者共享的方式，让大工的技术和经验价值得到更有效的发挥是个很好的赋能手段。

从产业角度来看，后市场折腾了这么多年。如果说哪个是可以通过产业聚合完成一个行业的快速整合。我认为，通过资本、生态等手段将产业链上下游的品类运营商、服务商、优质修理厂(连锁)、协同产业的优质创业型公司，快速集中起来是最有效的手段，行业优质资源就那么些，抢占完战争结束。

而这一切，都是各家企业的创始人和其长期磨合下的团队。这在后市场是最稀缺和最值得集中的资源。

3和修理厂的关系：赋能、赋利、赋责

本图来自 中石化易捷汽服韩志远

“李开军(奔世达汽配连锁)”总结到：

1.赋能：科学合理的管理机制;利益分配机制，激励机制，标准高效的操作流程。

2.赋利:整合利用好现有资源;用好ERP(库存、产品、利润优化);用好现有C端反馈信息整合;助力c端升级优化，脱离同质化。

3.赋责：强有力的执行人或团队;以结果为导向，任务分解、执行。

而“森福特平行进口～直供联盟～李”对赋能的描述更为直接：赋能的本质就是利益交换。

因此，在赋责角度去看，其核心是“利他思维”。一个事情的初心很重要，应该先利他后利己才是一个赋能主体应有的初心。这也才是一个赋能方对被赋能方的“赋责”。

4供应链赋能需求

“快准车服CEO蒋仁海”从快准的实践经验上认为配件商赋能太难：

我站在易损易耗件角度看，赋能配件商太难了，随着快准，康众这样的全国性企业快速崛起，越往后赋能越难，主要是客户被人抢了，市场占有率下降，他要发展他要活下去他要提高销量，赋能真得难，个人认为配件商需要的是整合。

5“赋能”解决方案

任何一个环节的核心价值请不要打折扣。做买卖，无非是怎么卖产品(广义的产品)，怎么能赚钱。产品是买卖中最关键的核心。不管是发展核心还是独立核心，赋能一定具有发展核心，它本身就是一个凝聚力核心。如果没有发展核心，来谈赋能的话，就是一个空洞的概念;如果没有独立核心，赋能就失去了发展主体。对于企业来说，就应该有自己好的产品。产品主要分为实物产品、技术产品、服务产品。实物产品质量过硬，技术产品专业过精，服务产品人性过暖，才能取得消费者的信任，才能有资本去宣传自己，让消费者接受产品。市场改革也好，净化也罢，请符合逻辑发展。我认为监管部门的有效监管是对行业变革最快的手段，也是对行业赋能最行之有效的办法。对生产商的监管(准入、产品质量监督);对修理厂的监管(各地运管真正意义上对所在辖区的修理单位参照《机动车维修管理规定》去检查整改);对产业链的其他关联主体监督(银保监会对保险公司的监督、工商管理部门的监督、税务部门的监督等等)。

“Steven Tao”对理论版的赋能企业和务实版做了下对比：

理论版: 赋能～人机料法环测;赋利～通过新理念，新技术，新方法，获客降本增效。务实版: 赋能～清理行业，人员换脑子，给人，给货，给系统;赋利～给客户，给钱。

“武汉恒信(陈慧娣)”提出：根据受能受利者的状态量体裁衣赋能赋利，层次不同选择方案不同，一层拔高一层，层层相带。

驷惠科技宋老师提供案例

网友“德优斯滤清器”举了个很实际的例子：

就说包装这么简单的事，到了不同地区还表现不同呢，以淮河为界，南方湿气重，我那么厚的包装盒和箱子走到客户手里，还是软趴趴的，北方的客户就嫌包装做的太好，增加成本，所以只能怪中国太大。

6分享明星：精猴养车李明

首先、你自己有没有赋能的能力，自己的能量不够，凭什么给门店赋能?比如门店积客的能力，怎么帮助门店抓住客户?

很多互联网平台自己都没有搞懂用什么方法导流车主到门店，拿着一堆数据就说我给你客户，给你订单，一套理念，一套方法，不断去忽悠，不干实事。

门店的辐射能力再强，80%以上的客户来源于门店3公里半径的范围，超过服务商圈半径的，再多的车主资源都会大大折扣。阿里平台上躺着5000多万的车主数据，听起来很不错，阿里车码头拿着数据讲故事，火了一圈，但是真正能够给一个门店导流的客户数据有多少?自己对车主数据的掌控力有多少?车码头给门店积客解决了多少订单?很少，数据只是数据，并不是能力。听起来很高能，对门店来讲，不能落地。

赋能并不完全是门店一定有这个能力，而是你的能力能够影响，甚至可以决定门店的生存能力。比如美团外卖，在写字楼中的小餐馆，能坐几个人的小店生意?主要的靠外卖赚钱，如果离开美团外卖，这小餐馆生意就一落千丈，关门大吉。比如携程，能够带来酒店订单，酒店还是那个酒店，管理还是那个管理水平，携程不管你门店如何，就是能够给你增加订单，增加盈利。而不是我们讨论说酒店自己管理水平很高，思想理念跟得上，自己就有拓展客户的能力，管理能力等到，如果酒店就有这些能力，还需要携程干什么?

因此，赋能，第一是平台或者第三方机构你自己到底有没有某个方面的高能，你具不具有这方面的能力，如果有，你的赋能才是有效的，如果没有，你就不要去给人家讲赋能。你只是做买卖。

第二，是你帮助门店提高这方面的能力，本身具备赋能的工具和方法有没有?如果门店本身接受能力强，学习力强，赋能就很高效，门店即使很差，你也可以帮助他提高业绩和管理水平。就好比老师教学生，不同的学生不同的效果，有的好，有的差，老师有能力教，学生努力学，学的效果因人而异，但学生或多或少也能学到能力。你就是这个老师，你到底能够给门店这个学生带来哪些方面的影响?

第三，赋能不要全能，在某个方面的能力突出就很不错了。很多平台一讲你的问题我全解决，好像赋能就是神，包办一切，不现实。

悟道时刻

其实从产业角度来看最大的赋能，也许是将行业稀缺的创业者和人才以生态的形式组建起来。