汽配供应链赛道是场“马拉松”， 供应链企业防爆仓指南

创业不易，而且能够坚持到现在的创始人及企业都值得我们去尊重!

今天写这篇是因为可能接下来，可能行业里的供应链企业或多或少都会存在这个层面的问题，为的是提醒和祝福这个赛道的玩家坚持下去。

美国的供应链赛道整合是真正经历了几十年漫长的关停并转，才逐渐形成4大占据30%市场份额的局面。越来越多的迹象表明，虽然在中国有移动互联网、资本加持等加速手段，在中国汽后供应链赛道依然是场“马拉松”长跑。

从目前资金储备和B2B积累扎实程度比较强的新康众举例，去年营业额在25亿+，今年应该能超过50亿。新康众成立后，两年计划前置仓扩展到2000家，交易额到百亿规模，这个目标也仅到市场份额的1%上下，离进入成熟期的5-10%的单家市场份额还有挺远的路要走。

从目前可计入的收入上来讲，途虎应该算是比新康众大一些，也只有40-50亿的规模，这还是将工场店工时费收入计入的情况下所得。

前面分析过，这两家“头部”企业严格意义上都有指数级增长的障碍，途虎的障碍在于，途虎平台流量的扩容，能否支撑住日益增长的工场店的盈利需求，毕竟在交易流量这块，腾讯爸爸能够给予的真正有效帮助不大。

工场店类的直营模式保证了整体的可控性，同时也丢失了门店私域流量建设的积极性，过于依赖平台流量，而店面端无法有效构建自身私域流量，其供应链的能力考验是指数级增长的。因此，看同样属于轮胎供应链赋能终端品牌的驰加，也是在5KU扩容和终端店面增长到上千家后，连线性增长都没能保这一天，遑论指数增长。

新康众理论上配置都对，B2B供应链能力最强，有阿里背景下，还有每日20-30万单的线上汽配交易可以往线下导流。目前最大的短板是对于维修终端依然没有找对路经，形成共生体系，两家合并(请继续忽略汽车超人)的整合难度非常之大，考验的是如何形成一个有机体。

从这个意义上，途虎是外部问题，要解决如何持续构建出工场店的快速良性扩张;新康众是内部问题，要解决自身体系融合，和资源如何有机使用问题。而在企业组织形态上，这两类商业模式的“反脆弱”能力很差。

阿里是否会加码汽服?

阿里和腾讯两家在投资风络上的差异导致了，其人局后市场的路劲完全不同。忽略之前的“试错”，终于他们选择了各自熟悉的路劲，阿里控局、腾讯投资。从对后市场战略上，阿里已经将所有后市场板块往新康众这个项目上转移，因此，在没有特别大的变动下，新康众将是阿里在后市场的唯一出口，这是个几乎没有悬念的答案。

从去年8月份阿里入局后，今年其云峰基金等又将估值抬高一倍到200亿，到现在疯狂布局前置仓、全国性并购(新康众的B2B目前以每月4-8家的速度快速并购各地汽配商)。而在维修终端，承载“修配融合”希望的天猫车站进展似乎没有预期那么顺利。

首先，从战斗力上，还是原康众的打法最为成熟;其次，从基因上，还是一个汽配商的基因;

再次，从团队上，阿里原车码头团队似乎并没有在一场战后得到多少有效认知，因此，阿里自己家的宝藏不知道如何挖;

因此，其策略很容易变成，与其冒太大的失败风险去做B2C的事，还不如全力先把供应链的优势做好。但毫无疑问，“修配融合”这关键的一节不去实现，小b就实现不了共生，更不可能打通C端。突破小b的关键环节，从商业模式上新康众更需要，从前阶段参股区域优质汽修连锁动作上来看，新康众并未清晰定位好小b用户画像。

区域顶尖维修连锁理论上是市场“最不听话”的一个群体，因为他们天生骄傲，而后市场门店运营的个性化和区域差别化导致，并未有一套行之有效的理论可以通用。而这批老板在现在的市场情况下，只有对长期的“站队”需求，而没有短期的“改变”需求，可以说是最难啃的一批骨头。反倒是天猫车站、淘宝大学和汽车服务世界连办的汽车后市场新零售EMBA，让我们看到了那么点阿里真正的样子，算是前一阶段的亮点之一。

从平台赋能商家的运营和培训体系来说，淘宝大学体系可以说是中国最成功的体系，没有之一。如果能将其赋能千万级别零售商家的运营经验，到后市场改造落地，也许是一条捷径。当然，目前的EMBA班肯定不够，需要从培训真正转化为运营。

腾讯是否会继续人局供应链?

其中有一篇怼腾讯投资的文章，在圈内流传度不小，其核心观点认为：

1、腾讯投资汽配供应链企业是不明智的;

2、腾讯对标新康众投资一家供应链企业，更是愚蠢的;

我认同2，但不认同1，为什么?

腾讯一直是投资逻辑，不占主导，看看其在途虎的占股，然后对比下阿里在新康众的占股就明白了。从投资逻辑来看，对标新康众，那就不可能了，在易损件供应链企业里，还没有能够和原康众对标的企业，腾讯也不需要非要对标新康众去选择投资标的。

中国后市场供应链头部企业很难形成寡头市场，至少应该在3-6家头部企业的样子，腾讯再去占一到两家的可能性还是挺大的。

从途虎角度，从工场店策略来看，更像是一家B2C的连锁品牌，而一旦持有终端品牌店，在区域维修市场的策略几乎成了“自营”。这种策略导致，途虎的供应链就会变为“反向供应链”，成为为自己工厂店服务的供应链。类似车享家的车享配、华胜的极配等，当然他的区别在于还有供应链的C端线上流量。这种反向供应链的模式，优势是客户是“自家门店”采购渗透率高，劣势是区域店面渗透率低。

如果腾讯投资部不是天真到相信途虎工场店可以按目前的速度快速增长到1万家、两万家，他们大概率的会再去赌另一个细分赛道。

对于后市场，腾讯也好、阿里也罢，应该是必争之地。所以在投资回报率上没有那么迫切，但是从命中上要求就会更高。阿里选择了控盘玩法，腾讯的路径注定了应该选择不把鸡蛋放到一个篮子里。

对于汽配供应链企业，“活的久”可能要比“跑得快”更重要。

对比头部两家企业的“反脆弱”能力，面临在其他供应链企业面前更现实的问题是“活着”。是的!生存的问题最大，只有活着才能谈下一步。

在头部企业有数倍、甚至十倍资金加持的情况下，接下来会有更多的故事发生，这些故事统一的模版是战争戏，关、停、并、转，当然也许还会有“以少胜多”、“后来居上”的精彩故事发生。不可否认，后市场的供应链目前正进入一场关乎生存的大混战。

作为2、3线的供应链企业，这里想的应该是，如何在战争中先活下来。看到一些企业为了豪赌下一轮融资，大规模的地推、研发投人，看着海量的人员名单，不禁唏嘘，这是一场不归路的豪赌。

用某位汽配大佬对我的话说：需要注意的是，融资是个很不靠谱的事，不是你想要他就能来的。更可怕的是，不能资金困难再去精简、裁员、阿米巴等动作，这些动作都应该在有钱和企业占主动的时候再去做，否则只会越来越被动。

绝地反击的故事，之所以成为故事，都是因为他的稀缺性，一万个死亡才出来一个成功案例。对于创业者，机会可能只有有限的几次。

虽然说了这么多，也经历和见识过太多创业企业的生生死死，真正的煎熬、抉择只有当事人才能体会。

此文致敬所有，不管成功还是失败的，创业者!

（点击上图阅览《汽后视界》杂志第85期）