在汽车行业重塑竞争优势，企业有哪些新思考？

深度解读 2024-03-17

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中国汽车产业在新经济常态下展现出发展韧性和自主崛起，我们感受到智能电动化浪潮下的创新活力和模式出新。与此同时，我们也感受到内卷竞争和销量背后对于车企、零部件和经销商等的短期盈利挑战。

不可否认的是，在汽车产业的“智能化下半场”，变革升级、模式创新、格局重塑和效率卓越将是多年不变的趋势和主线。面向2024年，罗兰贝格汽车团队提出以下针对不同类型产业参与者的战略举措和核心能力。

乘用车整车厂：八大能力全面致胜

直连客户的业务深化能力：车企通过APP、小程序、社媒自营账号等触点，已逐步构建起直连客户的渠道，并初步完成基础工具的建设。面向2024年，车企需进一步思考已经构建起的直连，如体系从制度和工具层面还有哪些优化空间，保客如何进一步促进活跃以增强增购/置换/转介绍的引导能力并增加精品/附件的销售，潜客如何更好地拉新与促活以进一步引导潜客到店、试驾和成交转化，如何更好地做好用户之声(VOC)的全面收集与反馈等。

公/私域营销投放的多元能力：在新一代购车用户消费观革新、信息媒介渠道多元、新媒体平台纷杂的背景下，如何保持营销预算的有效运用和精准分配是一大挑战。传统媒体渠道、效果广告、垂媒等公域渠道的投放效果成本越来越高，投放效果仍然不可清晰评价，而私域触点已逐步建立。整车厂在2024年可重点关注建设营销投放效果全面评价的KPI体系和监控工具，并对营销费用进行更合理化的分配。

围绕场景的精准数据挖掘能力：大部分车企已经完成基础的数据平台建设(包括用户数据平台、车辆数据平台等)。2024年，在线索管理、保客运营等场景下的数据标签将进一步完善，基于结果数据的分析将更切中业务痛点，并开始基于数据和挖掘出的痛点展开归因分析——不仅能找出哪里有改善空间，还能自动归因造成弱项背后的原因。

全体系数字化转型的闭环管理能力：各车企的数字化转型举措已经跃然纸上，面向2024年，数字化转型项目的进度管理、实施过程检核及优化等能力需进一步加强。企业需拿出更大的勇气、决心与定力“快刀斩乱麻”，对组织、流程、管理工具等进行相应的调整。

打造支撑业务韧性增长的渠道管理能力：渠道建设是支撑主机厂业务增长的基石性及保障性举措之一。2024年，主机厂在渠道运营管理中既要考虑现有渠道运营如何满足成熟业务的发展目标，也要考虑如何通过渠道变革及创新助力高增长业务的快速拓展。因此，打造数据驱动的穿透式渠道运营洞察能力、数智技术支撑的零时差渠道运营决策能力、创新渠道形态的快速落地能力、新世代人才培养能力，以及以“用户网络”与“生态网络”为代表的新渠道探索能力等将是主机厂在2024年重点关注的能力建设议题。

基于本地洞察的产品定义研发能力：车辆产品的设计需要整车企业离本地用户更近，对不同画像用户需求的理解更深，并能准确及时地传递至产品设计。这其中需要用户反馈产品痛点和改建建议的渠道，需要设计反馈流程和闭环机制。国内整车厂的数字化研发升级已经发生但仍需提速，而合资整车厂的本地化产品研发策略的调整更为迫在眉睫——为了匹配中国速度，合资整车厂需要优化研发周期，缩短产品概念定义到量产的周期。这将涉及研发流程的重建、全球/本地组织管理体系的变革等一系列能力建设，也更需要“在中国设计为中国”的管控适配。

订单管理及柔性化生产能力：为适应更加客制化的中国消费者需求和用户订单，并逐步构建整车厂直接获取用户的订单基础，整车企业在2024年需进一步提升订单柔性化生产的能力，包括基于订单的排产流程和工具优化、“插单生产等”业务流程的设计、设备磨具夹具检具的柔性化等。

海外业务拓展和全球运营魄力：过去三年，大部分自主乘用车企业(包括新势力车企)都完成了海外目标市场的选择。进入2024年，海外业务将进一步细化、深化到落地阶段。除了要求企业具备全球视野外，无论是选择贸易形式还是开始异地建厂，都需要整车厂组织团队开展更实际的工作，并构建更加属地化的海外运营能力。海外业务的治理模式、组织架构、业务逻辑、KPI、相应的流程和工具等都需要开始逐步建设。

国产零部件企业：五大动作把握转型机遇

优化前瞻技术布局，重点关注：在智能座舱与自动驾驶进入全新技术阶段之际，应把握下一代核心智联智驾技术，如感知算法、多模态交互、区域控制器等。除了加大核心技术领域的研发投入，优化相应组织结构，搭建供应链生态以分摊风险、分享收益外，应充分利用主机厂电子电气架构革新的窗口期，加深与其技术互动、联合开发、共享产权等。

加速软件生态转型，商业创新：软件定义汽车已进入深水区，供应链上除了传统的Tier-1,2,3，也出现了诸如Tier-0.5，Tier-1.5等角色。本土供应商应加大软件投入力度，在现有产品基础上提升软件价值，转变产品形态;同时，在软件进一步标准化、抽象化及主机厂需求多样化的趋势下，积极探索角色转型，拉近与主机厂的供应距离，获取更高的集成价值;此外，应创新商业模式，积极探索SaaP、Licensing授权、软件定制集成服务等软件变现模式，在助力主机厂加强应用层软件定制化的同时，扩大自身的软件标准化收入规模。

践行全球化深度布局，客户突破：本土供应商应充分借力与自主品牌/国内新势力的供应关系，跟随头部自主品牌主机厂协同出海(尤其是同一汽车集团内);同时，应把握质量与合规红线，尤其在自动驾驶领域，企业需要制定完整的“智驾出海合规之路”，在数据收集、应用分析、传输、隐私保护等方面规避合规风险。

此外，本土供应商出海应不只以区域视角进行市场突破，更应以主机厂视角进行大客户突破。这需要深入了解全球主机厂未来的平台与技术规划、精确的时间窗口、复杂的总部-区域决策流程、潜在的组织动态，并配以自身高度协同的产品、销售、服务团队等，方能事半功倍地开辟和维系全球性主机厂客户。

持续推进研发数字化，布局长远：应以企业战略与研发目标为指引，以组织、流程为业务基础，以研发能力和流程作为场景切入点，以资源布局、管理机制为体系保障。建议企业通过“五步走”加速研发数字化：梳理研发价值链，确定数字化研发目标与业务架构蓝图;深刻分析应用架构、数据集成、技术架构等现状;基于现状并结合目标，进行应用架构、数据集成、技术架构的蓝图设计;设计推动落地举措;规划变革路径，包括投资收益、实施路径、项目卡片设计等。

探索国内外并购机会，加速调整：汽车零部件和技术服务企业的投资并购如火如荼，国内市场在过去几年涌现了不少围绕智驾和座舱服务的软硬件初创企业，国外市场上也不乏全球零部件供应商调整下的分拆、剥离和合资契机。国内的汽车零部件如何借力投资并购和资本运作，把握全球汽车供应链调整下的加速入局破局机会，也将是2024年的关注重点。

国际零部件企业：四大举措应对本地变局

构建更适合中国市场的新战略、新组合和新体系：中国汽车产业和车企需求的变化之快、要求之高远胜于其他区域客户。为应对中国市场快速变化及中国车企提速变革的需求，国际零部件企业需要考虑通过一系列的管控优化与组织变革使其亚太区或者中国市场总部具备更加高效、完备的独立自主决策能力，合作产业合作模式、提高市场响应能力。

加码智能电动技术的技术开发，构建本地新方案：全球创新技术演进推动全球零部件企业加码电动化和智能化的技术投入，以搭建未来核心竞争力。随着中国市场本身需求升级以及本地人才及产业创新能力的提升，国际零部件企业应持续在电动化与智能化领域发展创新业务，发布新一代具备本地引领性的技术与解决方案。

加强对中国技术企业的投资并购，探索资本合作新模式：中国汽车零部件投资并购金额及数量在过去三年屡创新高，新能源动力、电子板块优质标的炙手可热，但收购主体仍以中国零部件企业为主。为进一步提升竞争力，国际零部件企业也应加入到对优质标的的追逐之中，加强投资并购工具的使用，运用投资参股、控股并购、合资合作等多样化的资本运作手段参与其中。

加深与中国自主品牌车企的合作，从“走进来”到“走出去”：相比欧、美、日、韩车企在华销量动能不足，中国自主品牌新能源车企势头正盛。国际零部件企业的客户结构将从以外资车企为主逐步加大自主品牌比重，且进一步加强业务绑定，利用其全球供应链资源与布局助力中国自主品牌车企出海。

经销商服务企业：三大措施提升盈利能力，重塑竞争优势

数字化助力门店向4C运营模式升级，提升业务效率及盈利能力：提升业务转化效率、降低业务运营成本是经销商门店在当前存量市场中面临的最重要的竞争压力之一。在2024年，经销商门店亟需进一步深化数字化运营能力，打破传统门店端单点式的业务运营壁垒，将门店端全业务链围绕“业务转化”进行链接，实现蓄力全量线索资产、活力线索链、助力业务转化、及全力激活保客价值的门店4C运营模式升级。

建设区域性能力中心，打造集团资源规模性竞争优势：过去三年，经销商集团在业务创新、营销创新及运营创新等方面进行了多方位的积极尝试。2024年，经销商集团亟需将创新经验在能力层面进行深度沉淀，最终形成可持续的竞争优势。以“二手车运营中心”“汽车金融服务中心”“客户运营中心”及“新媒体营销中心”为代表的区域性业务运营能力中心，以“财务共享中心”“售后技术服务中心”为代表的区域性业务保障能力中心建设将是经销商集团最大程度实现资源的规模性效应、降低业务运营成本并提升对门店端业务赋能效率的关键举措。

拓展本地化用户运营生态，激活用户资产价值：近三年，用户运营已经成为汽车零售领域最受关注的话题之一。对比线上用户数字化生态运营，以用车、养车、玩车及补能等场景为代表的线下运营场景在用户关系建立的深度及业务价值的实现等方面也扮演着不可或缺的角色。因此，经销商可充分发挥对用户的本地化链接及运营服务能力，面向后市场、车生活及新能源补能体系等领域进行本地化生态合作拓圈，激活用户资产价值。

后市场服务企业：三层思考应对结构变化

客户结构新思考：全面电动化对汽车后市场的影响不仅限于产品结构的变化，其所催生的主机厂授权模式的变化也将改变传统后市场参与主体与2B客户结构。同时，电动化也提升了主机厂及其授权渠道对后市场服务的技术与资质门槛，使其重拾后市场服务格局的主导权。对后市场玩家而言，除了需要日渐加强对终端客户运营的主动权(D2C用户生态运营模式)以外，如何重新把握不同B端客户，包括主机厂、电池厂商和保险公司等的授权、合作机会将是未来持续优化客群结构的重要命题。

业务模式新调整：昔日占主导地位的传统快修快保类业务在电动化产品上逐步式微，而随着用户对个性化的关注，包括洗美精品、车衣车膜、专业钣喷等服务类项目的兴起，“业务结构”与“客户结构”的变化深刻影响着后市场从业者“能力结构”的转型。

服务能力新升级：现有后市场玩家或寻求集约化(规模成本节降)，或追求差异化(突出品牌特性与2C竞争力)，以实现业务扩张并提升盈利表现。但如何基于既有合作模式，结合企业本身的业务特色与“基因”，找准能力构建方向，构筑新能源时代的“护城河”，是对企业经营智慧的重大考验。

商用车及非道路企业：四大环节全面升级

国际本地发展：2023年的道路及非道路市场虽有所修复，但仍面临较大的增长和盈利挑战。商用车及工程机械企业均在2023年实现快速增长，头部企业在全球范围的产供、销服和研发用户洞察等领域积极布局本地化战略，纷纷在南亚及东盟、拉美、中东非洲、独联体等区域布局本地制造和供应链体系，并探索发达国家市场发展。同时，加强本地营销网络、渠道管理能力和模式的升级，加强本地人才团队建设，构建本地化金融能力，并探索前置部分研发、用户洞察职能，逐步构建全价值链的国际本地化能力，从出口业务增长、向全球运营企业跃迁。

新能源新模式：随着产业链价值链转移和新能源等新产品、新技术驱动的新生态出现，以整机为支点、以生命周期服务为核心、以客户为流量端口的新商业模式和生态闭环涌现。围绕货的物流货运平台、围绕车的租赁+(购用管修换)全周期服务业务、围绕能源的换电及电池银行等服务逐渐成为主机厂的新竞争力。