2019年2月22日，由雅森国际、汽配圈联合主办的“2019（第二届）中国汽车后市场产业趋势峰会”在北京顺义新国展W201会议室盛大举办。
本次峰会作为开年第一场行业盛会，以“破壁•融合•重构”为主题，吸引了汽配供应链平台（连锁、电商、数据、软件等）、国际国内知名厂商、终端维修平台、汽配经销商、商协会等近500多名参加嘉宾齐聚一堂。同时，邀请了30余名行业重磅嘉宾针对后配边界消失后，怎样寻找融合点；互联网平台挟资本，流量和技术“跨界打劫”，高调进入全面布局后市场；上游厂商面临产品革新、产业升级、连锁电商等供应链平台的全面切入、国家政策的不断变化等现状；以及终端维修平台和汽配经销商面临巨大竞争压力等进行2019年整体趋势分析。
以下为对话二《2019年汽车后市场渠道发展的变化与趋势》相关精彩对话内容：
对话主持人：正时汽车创始人&CEO李斌斌先生；
对话嘉宾：
快准车服董事长蒋仁海先生；
好美特汽配连锁创始人&CEO官溪光先生；
浙江嘉富丽环保科技有限公司总经理周广来先生；
中国众奥联盟创始人&董事长赵玉民先生；
国美车服云副总经理黄磊先生；
航邦汽配联盟1号合伙人纪林茂先生 ；
主持人李斌斌：过去三个月当中，除了从狗年变成猪年之外，我们2018年到2019年市场的所有的判断，以及2019年开篇所做的与2018年有什么不一样的地方？请快准车服蒋总和好美特官总分享一下。
蒋仁海：我感觉2018年更多在调整，夯实基础。2019年更快发展，这几个月，实际从去年下半年开始，10月、11月到今天已经7个省城了，可能6月份就10多个省城了，到年底可能其他地方就能建起来。应该说，基础打牢了，更快速前进，这是变化。
官溪光：因为过去我们做汽配加盟连锁比较早，过去16、17、18年，其实我们基本上还是以做运营之维护、服务为主，以发展新门店为辅的状态。通过这三年，16—18年，不管是从产品线还是IT数据以及我们的仓储包括上游供应链，特别是整个团队的打造，以及门店运营的一些经验积累，16、17、18这三年我们基本能保持一致的节奏。去年法兰克福之后，2019年，杜总讲的我非常有感触，我们做加盟连锁应该是最早的，也踩了很多坑，团队确实很重要，早期在团队上面没有优化好或者基础没有建立好，通过16、17、18年缓慢的发展。19年在这样的基础上，我们比较自信的做所谓快一点的门店布局，对门店的运营质量，包括门店的淘汰和筛选，我们会更果断一些也会更坚定一些。
主持人李斌斌：嘉富力周总的广告牌是专注刹车油、养护，请问周总这半年有什么变化吗？
周广来：像主持人李总所说的，我是坐在下面走上来的，也是属于一个新面孔。我先自我介绍一下，我是来自火腿之乡浙江金华，我们企业专业从事制动液研发和生产的一家企业，这几年的变化深有体会，比如制动液这个产品，传统的制动液市场可能属于一个鸡肋产品，怎么讲呢？主要是原先的这种修理厂换油的工时非常长，可能需要两个人，甚至两个小时换一次制动液。作为修理厂的经济效益来说，是非常差的，我们国内现在为止可能还是这样，修理厂还是靠卖配件为盈利方向。制动液产品比较单一，市场竞争很激烈，附加值也低，造成修理厂不愿意来推销。甚至有些车主可能很主动到修理厂说把我的刹车油换一下，车主有这个要求，但修理厂不愿意干可能会推托，他说制动液不需要更换的，缺了一点就往里加吧，缺了一点没问题的。实际修理厂也知道，制动液在长期使用过程中是会变质的，沸点会随着使用降低，刹车时的高温达到的话可能会产生突然失灵，这是一种安全隐患。因为这种刹车失灵造成人员伤亡损失，实际是比较大的。
通过这三年我们企业的变化，因为我专业生产刹车油，我就想在这个产品里要生根、钻研，怎么样把刹车油整体的量做一个提升，我看到了几个点，矛盾的点，我把它解决掉，第一，就是产品单一性问题，因为2012年的新国标制定出来新的制动液标准，是现在国内最高标准的产品，当时没人做，我们企业通过研发，在2014年把这款产品研发出来，并取得生产许可证，引进了换油的设备，提高修理厂的工时效率，然后差异化的产品，在市场做些推广。通过这几年，根据同行的努力以后，发现这个市场的量起到非常大的变化。现在的民用升级，把产品作为一个套装，并且通过我们团队的研发，一款物联网换油的设计，这个设备解决最大的一个痛点是原先这种大设备的价值很高、很贵，我们通过物联网技术把它的成本分摊，进行延长时间的分摊，把成本降下来，实现了落地的简单化。
还有一个解决，也是通过移动互联网的技术，能够实现，可能经销商碰到很多痛点，我这台设备免费送到修理厂以后，有一些没有信用的修理厂可能换其他品牌的制动液，他拿到你的机器做别人家的生意，这一块我们也通过物联网技术解决掉，限制掉这两个痛点，使得制动液这个项目落地非常的快。因为涉及到安全，我们希望大家同行努力，能够让制动液在修理厂作为一个产品，作为一个安全的东西向广大车主推广，让汽车生活能够更安全。
主持人李斌斌：众奥上线是2018年年初，作为国内最大的一家奥迪库存共享的联盟，请问赵总2019年与当时启动的设想有什么差别？什么微小的调整吗？
赵玉民：我们的计划往前推进的，众奥联盟去年2018年1月12日正式在北京成立，但是全部是北京的55家成立起来的。到2018年4月26日，在北京开始向全国的省会城市发起，目前我们的成员和会员已经达到600多家，每个省会城市现在都有我们的成员，全国就海南没有，连西藏、拉萨也有我们的成员、会员。目前，下一步计划2019年集材提到日程，有的开始集仓，在二、三线城市成立合伙有限公司，这是我们一步一步计划。我们去年12月份开座谈会的时候我有别的事没来，但是比去年我们的成员、会员多了200多家，这是这三个月来。
主持人李斌斌：国美车服已经正常运作两年左右的时间，从去年法兰克福到到现在差不多有三个多月的时间，请问黄总对整个车的服务想法有什么验证或纠偏的行为操作吗？
黄磊：我们是从2015年到现在将近四年了，四年整体来讲，集团的定义是，车服云是国美集团在“行”内的平台，基于互联网汽车新服务产业平台，三个关键词，互联网、汽车新服务、产业平台。去年到现在，我们的变化非常大，贴近车服的人可能了解，我们原来叫车服，后来改成叫车服云。去年下半年，我们把战略做了一个重新落地，落地到哪？落地到为修理厂做贴身服务，这块直接进入了交易，在我们看来其他服务的要素都是依附于交易，比如仓储物流，比如金融，比如信息服务最终是交易的一个服务支撑。所以车服云不是一个社会融资公司，国美的基因解决做交易，所以我们从去年下半年，我重新组导、搭建交易平台。我们去年12月份单月就达到1000万交易额，仅仅是在北京，因为我们觉得只有在北京做好了，可以向全国做复制，当然在做交易方面，各位联盟，还有一些连锁企业，你们的经验可能比我们更丰富，在这块我们是学生。但是我们背后也有集团对于交易这方面的强力支撑，物流、金融、保险，等等，所以我们非常有信心在后面的时间里，迅速地把我们的壁垒做出来。就像我们今年年会的主题叫“突破.领跑.筑成”，希望我们能尽快发展起来。
主持人李斌斌：很多人说，联盟能做起来，但做不长，请问纪总对于整个航邦汽车联盟有什么思路的调整？以及为什么这样？
纪林茂：我是从农村出来的一个服务于县级市场的服务商，我是2015年6月份发起了由廊坊地区的几个县城开始做易损易耗件，四个年头我们每年都以倍增的速度往前走，今年的目标还是去年的两倍，因为在16、17、18年，每年都是计划的倍增，实际也达成了倍增的结果。因为我参加过张总主持的联盟，但是中国尤其是县级市场，人员素养、认知行不通，我们先是有一个小的连锁发起，然后慢慢吸引周边的同行成为合伙人制的联盟，所以我今天的名字也改了，叫1号合伙人，我要把县里面优秀的店都变成我的航邦合伙人。
这四年中，刚才李总也说了，我毕竟不止四年，应该是将近十年，一直在台下听同行的分享，听整个市场变化。总而言之，我们还是比较务实的，虽然过去四年每年都是翻一倍业绩，但是在我的标准里面，定的标准要求并不高，目标并不高。因为蒋总也三年、四年已经翻了很多倍了，而我们一共就几倍。
2018年定的是2019年翻一倍，过去的三个月，我们要再建两个仓，我们去年是两个仓，今年是四个仓，过完春节初七上班，初八开始建石家庄仓，我们的仓肯定是自己的，在这两个月的数据来说，整体朝着这个计划进行的，但是前台发展的同时，后台的团队建设和管理有些欠缺。总的来说，我对自己的航邦汽配联盟是特别有信心的。
主持人李斌斌：过去一年或两年曾经非常宏大的设想，以及在实际情况遇到的问题，与大家分享一下在过去一年当中让你刻骨铭心的中国后市场存在的应该发展与生存的最大的陷阱是什么？请各位嘉宾分享一下感受到最致命的陷阱是什么？
蒋仁海：结合过去两年，第一个陷阱是17年我们开自己的公司，从100个不到的服务站变成了400个，快准的售出从8000万到4个亿，5倍的增长，门店数量4倍的增长，导致我们18年定了一个非常宏伟的目标，没有4倍，3点几倍，定了一个比较大胆的目标。但是这里有一个陷阱，门店开起来你怎么服务？一个省开100家店和10个省开400家店完全是不一样的，所以我们18年紧急刹车，因为我们发现一个问题，大量的门店生存状况不好，一旦活的不好，作为合作伙伴来讲，人家相信加入你这个体系，如果你没办法让人家活的好，我自己看来你这个企业成不了。我认为这是第一个最大的陷阱，就是17年很顺，各方面很顺，18年我们实际上紧急踩刹车了，年初制定了宏大的目标，你的整个体系搭起来了，到了年终踩刹车的时候没那么快，不是一踩就踩得住，已经100码甚至200码了，这个时候就亏损严重，很容易让一个企业在这个过程当中出问题。我们还好，调过来了，所以你刚刚问我去年年底到现在我们做了什么事，我们又重新开始踩油门了，这次踩的会既稳既快，稳在前，快在后，重新踩油门，我们的IT系统做好了，这个时候我们才重新开始启动门店的开发。我认为从发展过程中，这算是我自己最大的坑吧。
官溪光：刚才主持人说郎秘书长分析有5倍的增长，但是我们能不能活到那个时间，是不是也会拿到平均5倍的增长？其实我觉得这个陷阱，作为我个人来说，作为我们公司成长过程来说，我自己的体会就是16、17、18这三年应该会比较深刻的。陷阱是什么？一个是战略，一个是对战略的定义，对我来说。战略是什么？公司的资源、团队包括创始人的基因，在什么阶段性，你不能干什么，可以干什么。因为我们07年就做直营了，11年做最后1公里的配件，13年尝试加盟，因为很难、很慢，又很重。这个过程中我们转型顺利，自己一个人去走，一直到14年、15年，到了16、17、18年，18年成王，对我来说，其实我们是有很大焦虑的，说心里话，16、17年我们都没有太关注，觉得我们做好自己就可以了，到今天也是一样，外面发生一些事情，我们自己创始人，包括我们的团队，我们的加盟店，其实也会有一些想法，人家后来者居上，发展的这么高，我们肯定这些方面回收影响，16、17年会受快准的影响，因为做的好的是值得我们学习的。但是焦虑也好，纠结也好，我们做加盟连锁这么多年，其实我们还是能明白，特别是到去年年底，更加非常清晰的认清我们的现状和未来整个很也发展趋势，你的战略是根据自己的现状，根据自己的资源，根据整个行业发展趋势去定，而不是受有些做的好的友商的影响。我们确实17、18年是受影响了，18年年底比较幸运，想清楚了，什么事敢干，什么事不能干，我们觉得这很重要。
作为我来说，因为整个竞争行业的友商，其实真正的竞争还没有开始，虽然会有十送五、十送十，不重要，我觉得路还长着呢，刚刚说到多少年五倍，能不能活到那个时候，更何况那个时候可以容得下三五家，到18年整个行业连锁稍微有影响力的包括一些省级的，加起来还没有占整个市场总容量的1%。也就是说，我们只是稍微有理想、有抱负一点的，刚才说的薅羊毛我也很赞同，我们做品牌的要去薅他们的羊毛，因为这块市场已经可以让我们每一家都成为上市公司了。
所谓的陷阱就是，战略上你的定义够不够，我觉得这个非常重要，就像巴图鲁，我跟他交流比较多，我觉得他还是有很坚定的战略，收益很大。这是我的一些观点。
周广来：我们企业一开始做外贸的，在座的很多大佬、前辈也都是外贸做的风生水起的，我们以前外贸业务也很好。但是应该在17年的时候，通过人民币汇率经过一次大的波动，那个时候感觉压力很大，外贸形式很紧张，我们中国的东西变得很贵，这个时候我们感觉外贸可能一直走下去会有难度，因为中国本身国家也可能在转型，美国对中国的要求也越来越多，这个情况我们也想到，这个时候就转到内贸，想中国这么大的市场，现在制动液很多品牌在国内做的很好，但我们认为这个市场终归是会改变的，有一天国内的企业现在也都成长，通过这些连锁、联盟大企业的倒逼国内的生产型企业，需要对一个品质的提升，市场一旦得到认可以后，我想国内品牌也能够崛起，比较努力的在做。我们也坚信自己的观点，做企业还是要做专，要用一种匠心精神去把自己的产品做精、做好，这样的话在市场上才能有一个立足的地方，我们将会把制动液这个产品从生产、制造到营销的理念，到车主的安全养护意识做透，做细。
赵玉民：我本身做了十几年奥迪配件，众奥联盟就是做专，我们就做单一，往前推进。众奥联盟2018年是难过的一年，2019年大家更难过的日子，大家都在关注，去年11月份，宋总在，我们也向他们公司参观学习，巴图鲁，我们也学习了，2019年更是艰难的一年，未来这几年众奥联盟的发展说白了就是抱团取暖，这是一种模式。
黄磊：先感谢一些郎老师，我要听郎老师的话，因为她是我的大学老师，我觉得最大的陷阱放在整个宏观角度来讲，后市场最大的陷阱在于无法标准化，我不知道大家是不是同意我这个观点，显然是两个阵营，一个是主机厂主导的，一个是独立售后，但是4S体系是非常标准化的，独立售后体系缺乏标准化，所以造成现在小散乱的局面，无论是维修端还是供应链端都是这个情况。中国最厉害的是军事法官，你看我们现在普教，一中、二中、三中、四中，一直排到一百多中，有点像一军、二军、38军、49军，凡是标准化的就得变大，如果不能大家何愁变大？刚才大家也都提到了标准化的问题。我想这个陷阱在于怎么标准化？这是个问题，然后也是个结论。如果不能达到标准化，我认为这种小散乱的局面不见得改变。
微观上来讲，首先要做到自己企业的标准化，刚才说交易，交易在之前，很多企业只是做了前排，说我做了一个APP、PC端、小程序，是不是就是个交易平台了？远远不是，你必须把你的线上部分和线下部分按到一块，把你的员工按到系统里面，你的交易平台才算搭建好，如果不能按到一块，这就是企业最大的陷阱。我们办企业，如果永远在打嘴炮，投资的企业是不为投资人负责任。通过前三年互联网的喧嚣阶段，大家都很清楚的认识到什么是互联网，互联网能为我们带来什么，现在应该埋起头来怎么把企业的标准化做好，把讲故事、做生意和做模式这三种不同的商业逻辑分清楚，知道自己是干什么的。这样的话，你才不会掉到坑里，否则目前看再好的企业都恐怕不能持续，都是陷阱。
纪林茂：看了分享嘉宾，我最年轻，但是我听课听了多少，我记得武汉，那年胡司令在那边开论坛，第一次听杜小龙总讲，才慢慢意识到自己要做强做大的想法。我做汽配十几年了，但是我对这个行业，到现在都是抱着一个很好的一片蓝海，很好的未来在等着我们。
说一下陷阱，可能是自己的认知，2015年6月份成立航邦，我的定位就是京津冀，做好京津冀县域的服务商，就是因为这个定位，身边东北、山西的朋友来找我，说我也想加盟，我说没有一个系统，不想做那么远，因为区域化，我跟自己定位很清晰，后来我的朋友有加盟箭冠、快准、三头六臂的，因为觉得我这几年发展的很顺利，结果都加盟了各种各样的连锁。所以2018年年底我做总结，想开了，不行，我要放开，我要把华北地区当作主要战场，因为未来几年我一直做县级市场，刚才周总也分享周转率，我自己有六家直营门店，最差的现在是2.5%年周转率，最高的能做到8点零几。去年我们的门店平均年采购都超过百万，我看了下三头六臂去年应该1000家门店，但是他们只有4个亿，也就是平均门店的年采购是40万，不关心加入的还是老店加起来。在河北目前有三个地级市的市场在做，在这四年来我一共开了55家门店，都是在陷阱里面。所以我觉得第一个陷阱就是太务实了，跟自己的定位太固执，一直没有往外扩。现在我想跳出来，今年我想冲一下，让我年前的52家店，正月里我开了三家店，建了两个仓，19年的目标要建到100家门店，我刚才想了半天，应该是我这几年思维上的一个最大的陷阱。
主持人李斌斌：这段时间给大家印象最深的一部片子应该是《流浪地球》，我回看了《流浪地球》的小说有非常棒的一段，关于说流浪地球是人类历史上最大的计划，整个计划是2500年，首先有50年让地球停止转转，随后用500年让地球加速到光速的四分之一，随后用1300年加速，随后用700年人地球速度降下来，最终用14年在我们原先三体的来源国，2500年是什么意思？2500年就是汉武帝跟大家说我要做什么，随后从汉武帝开始每一代到现在都按照当年的计划往前去执行。如果看过小说，你会发现小说最后一章是特别惨的，当所有的联合政府在往前推进的时候，大家开始暴动，大家觉得地球没有发生变化，我们为什么要离开地球？随后他把500个联合政府人推到地面上，抽掉了他们的锂电池，让他们活活冻死在地面上，就在那一瞬间地球爆炸，所有的水星、金星灭了。一秒钟之后觉得我做了一个特别正确的决定，又回到《流浪地球》里面最让我振动的一句话，希望是这个时代像钻石一样珍贵的东西，是我们对后市场发展的无限信心，台上各位的挑战绝对比台下还要大，纵然在17、18年如此艰难，19年未免会好转的情况下，他们的满怀信心才是推动这个行业能够往前进的最大趋势。
声明：以上内容为速记现场整理，不排除有个别错别字和语句疏漏，请谅解。发现任何问题，请及时联系我们，谢谢。
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