谷雨刚过，盛夏将至。
各方面的数据似乎表明，市场正在慢慢地回暖。然而，我们绝大多数从业人员并没有感觉到太多的暖意。那么，市场究竟发生了什么？未来会有什么变化？易损件特别是制动系统产品，市场的走向如何？笔者长期观察供应链的每一个环节，从F（工厂）、S（平台）、B（经销商）、b（终端门店），试图从各种表象抽丝剥茧，寻找出一些共性的规律。
趋 势
2021年最为明朗的趋势之一
是外贸出口的产能向内消化
随着疫情的变化，国外的汽配市场也闻风而动。去年的疫情严重，国外的产能萎缩，远不能满足市场需求，国内的许多厂家订单拿到手软。但时至今日，各国的经济形势已被迫强行启动，产能有所恢复，对中国的进口依赖减弱；其次，主要进口国的政治形势对我国不利，进一步制约了出口势头。疫情的大背景下，出口业务工作，比如展销会等也难以进行，效果不佳。多重因素叠加，外贸出口的产能向内消化成为必然趋势。而这部分产能最大的优势在于成本的管控；最大的弱势，在于对售后市场的服务理解不够、渠道资源有限。因此，加入到后市场的竞争，最容易做的，就是价格竞争。这对本已水深火热的后市场不啻是火上浇油。
市场变化的趋势之二
是平台势力的扩张日趋加剧
易损件平台，从2015年启动至今，发展势头迅猛。无论是产品的集成、系统的优化、分仓建设，招商、营销、服务机制都有了长足的进步，在大数据运用、资本运作方面更是一骑绝尘。反观汽配城里的经销商，大多依然延续传统的经营模式，依旧没有自己的系统，易损经营必需的适配查询基本依赖每个品项、品牌厂方提供的工具，更为令人感慨的是后继乏人。个人不太赞同一些培训机构给经销商的建议：寻找平台与平台竞争的间隙，做“错位竞争”，同时想当然地认为经销商的客情关系有竞争优势。事实上，目前所谓的“间隙”，基本上是市场价值不足的区域。面对强大的竞争优势，以往积累的所谓“客情”，崩溃是迟早的事。
市场变化的趋势之三
是市场竞争从“产品经营”向“差异化服务”转变
以往我们强调的更多是产品的质量与价格，强调更多的是产品的品牌，加上SKU覆盖率等产品自带的“产品属性”。营销工作以“产品销售”为主展开；所谓“服务”也就是发货响应周期，给渠道商提供的营销方案，除了毛巾手套展架工装等所谓“协销四件套”，再加上指标与返点，算是“权利与义务”平衡了。
时至今日，“差异化服务”越来越受品牌供应商与平台重视。从提升下游渠道商的销售管理到营销，从服务意识到方案落地，多维度、全方位的差异化服务，大大提升了渠道的销售能力，同时彼此间的客情关系也从原来的“你卖我买”向“利益共同体”转变。单纯的产品经营，在严酷的市场竞争环境下向“差异化服务”转变已不可逆。“代理商”从称呼到内涵都已被“服务商”所替代。
市场变化的趋势之四
是优胜劣汰的洗牌进程提速
随着长周期、全球化通膨预期的到来。原辅材料的全面、快速涨价周期已至。有实力的企业囤货能力强，初期的涨价潮于他们而言，是“蜜月期”。可以利用涨价时间差赚上一笔。更关键的是，原辅料的涨价对于厂家与销售环节来说，无法完全向下游转嫁全部的上涨成本。原先靠低价竞争的弱势企业，难以承担、消化涨价引发的成本拉高，对下游的市场支持力度不可避免地降低。而在竞争中处于优势的企业，则借此时机大肆跑马圈地，发起新的一轮洗牌竞争。优胜劣汰的洗牌进程由此提速。
市场变化的趋势之五
是互联网运用日趋普及
随着“互联网原住民”，00后逐步成为消费市场的主力，通过互联网了解产品与服务、强调体验感，已成为市场的另一个趋势。无论是看一场电影，还是洗车、维修，查一下XX点评、各种平台去比比价，看看以往用户的评价，已成为常态的消费习惯。新媒体、线上交易、线下服务联动，是行业未来发展的新趋势。
市场的变化，从未像今天这么迅猛。对于许多经营者来说，谷雨虽至，严冬远未过去。如何生存下去，是今年必须面对的严峻议题。
接受变化、顺应趋势、扬长避短是生存与发展的必然要求。
趋势如此，不复赘述。我们看看后市场各流通环节的长与短。
平 台
平台的系统（进销存+速查适配+客户管理+SAAS+其他）优势依然是竞争的主要工具。但随着系统开发的迭代优化，开发成本大幅度下降，一些经销商或独立、或组成联盟，逐步开始导入自己的系统。市场已经充分意识到系统研发的重要性，普及率越来越高。平台以此“一招鲜吃遍天”的时期过去了。
平台的运营中心及分仓的建设，成为区域性经销商难以逾越的竞争门槛。似乎可以预料，未来后市场，特别是配件市场的独角兽企业之争，将首先是运营中心建设的竞争。运营中心与分仓的建设，对资金、人才，市场开发、运营服务，经营管理都有着较高的要求。谁率先突破瓶颈，谁将获取市场竞争优势。
平台的市场开发从原先的跑马圈地，逐步进入到领地内的短兵相接。市场竞争从渠道商（服务商）到终端门店，从加盟到自营，预料2021年将进入到白热化竞争态势。
随着平台的发展，客户基数增加，产品集成也逐步从原先的制动系统、滤清器、火花塞、灯泡等产品扩大到油电轮、摆臂球头、轴承、皮带等底盘件；规模效应逐步产生，采购成本逐步下降，定价的话语权逐步获取，原有的采购成本劣势已逐步克服。资本的加入，使得平台在价格竞争方面更加得心应手。
平台的这些优势，使得在目前的市场竞争中，占据了几乎不可动摇的有力地位。汽配城里的传统经销商在强大的竞争攻势下，加之疫情带来的不确定因素影响，双重夹击，情势严峻，不容乐观。
如果说平台现在还有什么Bug的话，我认为，越来越长的产品线与市场开发与维护、服务人员不足的矛盾算得上一个。产品线过长，业务员很难做到样样精通，市场开发时很难面面俱到。
平台的另一个软肋是售后质保服务。
以制动系统产品为例。产品的特性鲜明：盈利能力强、体量适中，适配查询复杂、配送要求高、故障频次高，同时也是是市场不可或缺的产品（问题不可回避）。对销售渠道的开发、售后的专业服务能力都有很高的要求。目前各大平台对这些产品的市场开发、维护人才缺乏、服务专业意识淡薄。造成的客户流失率大。传统经销商在这方面还是有些竞争机会的。
生产型企业，在后市场的竞争中的态势有种雾里看花的感觉。
一方面，产品的源头来自生产企业。在产品的专业、成本方面有着天然的优势。另一方面，产品的SKU短、集成度低；难以在系统研发方面做较大的投入、较低的市场占用量很难支撑高端的市场营销人才成本。为解决这些矛盾，许多企业想到了“抱团取暖”：不同品项的生产企业，如雨刷、刹车盘片、滤清器等企业联合，组建自己的平台。拉长了SKU,做大了市场占用率，但如何解决“各种各地、各唱各调”的协同作战问题，以及在市场营销过程中很难转变的“产品思维”，成为生产型企业面临的主要问题。
传统经销商面临的困境就更加严峻了。从基础的经营管理到市场营销，从系统研发与运用到销售数据分析，从互联网到品牌塑造，从资金到人才，从意识到能力……与平台相比，都普遍存在巨大的差距。在市场走访过程中，甚至强烈地感觉到，传统经销商对平台的掩耳盗铃式的鄙视。
如果说，传统经销商还有什么优势的话，应该是“接地气”。人力资源成本低、市场反应快（决策、服务的流程简单，内部管理、沟通成本低）；多年经营的终端门店渠道客情有一定基础，区域性服务影响力尚存，对产品熟悉、了解自己客户的需求与秉性……在有限的时间窗口内，如果能清醒地意识到自身的不足，奋起直追，或还有些许机会。
事实上，了解自己比了解对手重要。对于平台而言，长短之争，更多应该运用“长木桶理论”，采取的是强化自己的优势，“你打你的，我打我的”。以优势确定自身定位。而工厂与传统经销商急需要做的，可能是补齐自己的短板（即所谓“短木桶理论”）。
后市场流通环节，无论从工厂到平台、从传统经销商到服务商，特别是制动系统的产品相关业务，2021年都无法回避的任务是：从产品销售模式向提供服务模式转变，从粗犷到精细、从业余到专业、从线下到线上，中国后市场暂时尚有足够的竞争空间。只是站在2021年的时间维度，竞争带来的压力与刺激更大了。我愿再一次引用年初的新年献词中的这样一句话：除了胜利，我们别无选择。
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（点击上图阅览《汽后视界》杂志第82期）
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