圆桌对话：汽配供应链发展新格局

2023年7月17-18日，由汽配圈主办、三头六臂为生态大会总冠名、德尔科火花塞为金翼奖总冠名的“2023（第七届）汽配圈生态大会暨金翼奖颁奖盛典”隆重举行！服务全产业，引导市场发展方向，探讨行业动态和市场痛点，本次大会将是一场见证企业进步、推动产业升级，点燃激情，再次携手出发的大会！

以下为汽配圈生态大会——“渠道与供应链的新增长”分论坛圆桌对话环节现场实录。下午的圆桌对话环节由壁虎好车主创始人张杰主持，对话主题为“汽配供应链发展新格局”。对话嘉宾有：三头六臂首席市场运营官林小伟、快准车服创始人兼董事长蒋仁海、甲乙丙丁联合创始人张凯、好美特联合创始人李光明、好快全总经理于海燕、新瑞立汽配连锁COO徐本光。

声明：以下内容为速记现场整理，不排除有个别错别字和语句疏漏，请谅解。发现任何问题，请及时联系我们，谢谢。

从左至右:壁虎好车主创始人张杰、三头六臂首席市场运营官林小伟、快准车服创始人兼董事长蒋仁海、甲乙丙丁联合创始人张凯、好美特联合创始人李光明、好快全总经理于海燕、新瑞立汽配连锁COO徐本光

张杰：今天的第一个环节，我代表大家来问各位企业家一个问题。今天的主题是行业新常态，每家企业2023年的特点是什么，介绍自己的企业，让大家重新认识一下，谢谢!

林小伟：如果说今年新的特点，我还没有特别的想过。只是说，企业活下来，发展更进一步，就要提高效率，把产品的性价比做得比较高。因为我们以前性价比可能差一些，现在性价比做得比较好，所以说今年主要是搞效率。

张杰：可不可以透露一下，已经半年了，我们赚了多少钱?

林小伟：一季度赚钱蛮多，二季度确实还是有点影响，总的来讲，大概差不多8位数。

张凯：甲乙丙丁这一年来最大最新的变化，就是我们正式进入了汽配的连锁领域。甲乙丙丁原来是做了七八年的汽车交易平台，特别是在轮胎单品在行业供应上有一定的影响力，现在有1万家的供应商，17万家的门店。虽然线上可以解决多、全、便宜这些问题，但是它解决不了快和门店粘性的问题。所以这一年多来，甲乙丙丁汽配服务站在建立一个油电轮+1V1的体系，以下沉市场作为切入点，正式建设线下的前置仓网络，和线上的交易平台形成一个互动和互补，这是我们这一年做的最多的工作。

蒋仁海：2023年，我们提出“守正出奇”，从年初开始，整年的工作都围绕这四个字。过去在易损件这个板块，我们认为路径也好、模型也好、效率也好、产品也好，从业务上来讲，这块是通了。所以，扎扎实实把这些基础工作做好，规模做得更大，效率做得更高，产品做得更有竞争力，这是一个正。在企业价值观、初心和文化方面，快准车服马上八年了，已经有2000多个店的规模，那么多人运转那么多年，慢慢地提炼出来属于我们自己的企业价值观、文化和氛围，这是第二个正。当然在一些比如说出海业务、新能源销售服务一体化、全车件等方面，我们希望接下来在投入不是特别大的基础上，再做一些创新业务。

张杰：我也比较关心，我们这半年赚了多少钱，尤其去年说了盈利。

蒋仁海：今年从利润上讲，大概半年超过去年一年一千多万，如果把新业务算上，两千万多一点，但新业务还在投入，大概是这样的情况，也是8位数。

李光明：我们始终坚持我们自己的原则，就是要做好美特精选汽配连锁。所以去年、今年一直坚持做精选，其实精选有四个含义，第一，精选品类SKU，聚焦我们的品类，做一些类似于油电轮、易损件、底盘件。第二精选供应商，跟我们合作的都是给国际大牌或原厂配套的大工厂，我们在这行业里面，品质还是杠杠的，我们的品牌定位是好品质就是好美特。第三，精选服务团队，现在的团队也在进行体系化管理，在进行打磨。第四，精选加盟商，今年把招商的步伐放慢，基于现有的门店打造、帮扶，老店开分店是今年的发展重点。

于海燕：好快全主要是做汽配连锁的加盟，2023年我们给自己的一个关键词是区域深耕。本来背靠大企业，一开始想做全国，早两年在全国大概20个省都有业务，但是由于近两年疫情和在加盟领域沉淀的基础，今年我们更多会聚焦区域的深耕。区域深耕有几层含义，第一，在我们有相对优势的区域，把网络布局的密度和健康度增强，可能要先放弃一部分暂时触达比较不及时的省份或者区域。第二，帮助这些区域的加盟店去深耕，对于每一个配件商来讲，面临的挑战是如何深度的服务好修理厂，和修理厂有更好的连接，借助抖音平台也好，各种互联网工具，包括今天讲的场景化营销，总之是要帮助加盟店满足修理厂对它产品供应之外的需求，帮助客户深耕渠道与终端，这是2023年好快全重要的战略。

徐本光：大家好，和其他的平台公司相比，大家可能会对新瑞立陌生一点，因为我们的业务主要以商用车为主，而且瑞立原来是一家制造型企业，新瑞立也是2020年开始才正式进入汽车后连锁领域。大家对瑞立的了解是一家制动系统做得比较好的公司，国内第一、世界前三。那么新瑞立公司，我们在全国现在也是做了布局，我们是直营门店有303家，我们的核心点就是抱团发展，合作共赢，因为现在汽车后市场纯电动化、新能源化，包括信息化发展非常快，头部汽车集聚效应越来越明显，在这个时候，我们平台也好，我们厂家也好，我们应该是共同抱团发展，瑞立今年已经和国内一些公交领域，包括大型的车队都建立了合资合作，把客户成为我们的股东，这样我们共同一起发展。

张杰：谢谢!我们来到第二轮，会给每个嘉宾各自有一个问题，我也会做一个大致的分类。我们壁虎好车主本身也是在做当地实践，和供应链这端主要合作的产品也是偏国产的易损件、自主件为主，我们从企业端接受的信息是，大家觉得，现在国产件在修理厂的认知度和采购率提升得还是比较快的。可能在座的企业各家都会有自主件和国产品牌件，我把这问题给到三头六臂、好美特、好快全，各位在各自企业里边的观察是否和我的观察一致，或者您认为接下来的1-2年，国产品牌件和自主件的走向是什么?

林小伟：这个问题有点难，我也不知道将来的自主品牌和进口品牌到底差距有多少，我们自己的自主品牌的占有率大概在93%，现在大概自主品牌占销售额93%，像油品其实卖得很少，大概一个月是三四百万，可能不多，以前还更高一点，以前有95%。但是自主品牌也不全是好事情，因为我们客户有不同的画像，很多的客户需要一些进口品牌或者一些外资品牌，我想为了满足客户的需求，从结构来讲，目前的自主品牌比例应该是不合理的，可能会往下一步降一下，对于自主品牌，我们投资公司对我们有这样的要求，有时候也不是不能卖，你要卖一些，可能价格是负毛利，或者毛利率比较低的问题。

其实投资公司给公司定价来讲，完全并不是看销售额，毛利率很重要，自主品牌的绝对值很重要。但是自主品牌和外资品牌来比，可能应该是7：3比较合适。刚才你说快准，快准车服的数据蛮高，也提了很多，不是说只做什么外资品牌，这一块其实蛮好。当时我们也想，这是比较的状况。修理厂来讲，包括消费降级，没有什么外资品牌不外资品牌，我们做生意很简单，外资品牌关系不好，目的是想做自己的渠道品牌，那么我们中国的产品为什么不能卖到全球去，为什么一定是全球的品牌卖到中国赚那么多钱。

当时成立三头六臂是为了成立一个渠道品牌或者降维打击，为很多国产的替代件、优秀的工厂来做。随着这几年的教育，修理厂包括车主对自主品牌的认知度越来越高，现在民族品牌，新能源车大家都接受。我们三头六臂从来不认什么牌子，我们就一个三头六臂牌。很多修理厂受到教育，要么是三头六臂，要么是其他，要么是好美特，选牌子哪有什么品牌，因为接受度越来越高，随着时间的推移，中国的品牌越来越好，中国的工厂设备多好，国外的工厂设备多low，这是迟早的问题，也许十几年、二十年，中国的产品、品牌会走到全世界去。

李光明：我们公司自主品牌占的比例比较高，95%以上，每个产品都有自主品牌，很多是我们注册的商标，自主品牌肯定是未来的趋势，从几个方面来分享。第一，产品的品质和性价比。跟很多原厂配套或国家大牌的代工厂合作，品质没有问题，价格相差一半甚至更多。第二，从市场情况来看，连锁品牌大多是自主品牌，包括中国生产制造的品牌，销量都在提升，数据可以看到。第三，作为连锁品牌，做到规模化，和具有优势的大厂合作，效率更高，品质更好，筛选出来的，性价比会更高。车主和修理厂享受的就是最的好产品和最好的服务，这才是做汽配连锁的价值所在。

于海燕：我们从车主端看，其实车主端对这个行业的品牌认知度还是比较低，因为毕竟不是一个消费的场景。我们这个行业的品牌对消费端影响可能在汽修厂端大一点，从汽修厂端需求来看，应该是自主品牌的需求端越来越高，包括好快全也是这样。我们基本上是90%以上属于自主品牌，客户选择的还是自主品牌比较多。

从趋势上来看，修理厂端对利润的诉求和车主端对品牌的辨识度和他主动了解的意愿比较低，这时候肯定是自主品牌的机会。但同时我们自主品牌也有一些需要去突破的地方，因为我们没有品牌的溢价，带给各个环节空间来讲相对比较小，要么生产企业有品牌塑造和市场营销的能力，要么像我们在座的这些平台类的供应链企业去帮助上游共同建立到这个能力，能让消费者端对我们这种在天猫叫新国货，这样的认知度越来越多，降低大家在修理厂的营销成本。

张杰：于总，还有一个问题，因为好快全属于新康众集团旗下，在经营好快全，同时几个区域比如说供应链上康众有前置仓，还有天猫养车等，您在经营好快全的过程中和这些兄弟品牌的各种协同性上，有什么心得?确实这一块经验蛮宝贵的。

于海燕：我们从最早的业务的规划上是希望做两个定位的区分，一个是在区域上，康众直营是偏向于地级市，好快全更多是下沉。第二在品牌定位上，康众更多在国际品牌以及相对来讲中高端的产品上，好快全更多在自主品牌，甚至一些20万以下车主的需求下。实际过程中，大家共同服务共同的客户，在内部我们也允许有竞争，好快全目前是独立经营的公司，也是独立盈亏，希望像海哥一样一年赚个8位数。

张杰：下一个问题想问新瑞立徐总，严格意义上，从供应链上区分，商用车和乘用车是两个领域，您在经营商用车配件过程中，肯定是对乘用车也有一些思考和理解，介于这样的跨界，能给乘用车这边分享一下经营商用车的供应链和乘用车的供应链有什么异同，有什么有趣的事情给我们分享一下。

徐本光：大家都说汽车后市场有万亿的级别，上午我们看到的数据，中国3亿辆的机动车当中，商用车只有3000多万，乘用车超过2.7亿，为什么瑞立要进入该领域，实际上后市场的体量，虽然商用车只有3000多万辆，但是需求有2万多，将近有6000亿的市场体量。乘用车虽然有2.7亿，但是单车的零配件需求只有两三千，从后市场的体量来说两个差不多。

从所有的制造企业来看，很多企业在生产的时候，既有商用车也有乘用车，既给乘用车供货也给商用车供货。但是在用户场景上，修商用车和乘用车是两个场景，现在无论去天猫养车还是途虎养车，或者进4S店，都是高大上。商用车的特点一个是有点low，还有一个商用车是生产物资，和乘用车作为消费品有差异。一辆乘用车坏了，如果选择4S店，打个电话，他自己过来把车开走，甚至好的给你提供一辆代步车，或者我们自己可以选择公交、打车、共享滴滴等等，都能解决出行的问题。但是商用车是生产物资、是赚钱的工具，坏了就要求你以最快的时间把它修好，而且更多的车主、车队，还希望修理厂能离他工作的半径比较近，这样和客户才有粘性。像一台重型车，百公里耗油非常大，从城东开到城西，开一小时维修，对于用户来说，他们是不喜欢的。所以在这种场景下面，你怎么样要和客户有粘性，增加服务的理念，车坏了除了有维修的网点，还得要有配件，而且要精准的配件，能帮他把车修好。像我们油电轮、养护品等通用件，大家可能没太大的感觉，因为这些SKU不多。商用车对底盘件需求量也是比较大的。

所以对于我们商用车这个场景，它就是要求你第一时间能把精准的配件给这些修理厂。我们乘用车的很多平台，可以几个小时或者几天能让小白上手，因为有标准化，行业也有很多数据，大家可以共享。但是相对而言，我们商用车在这方面做得还不是很标准，或者说还有很大的提升空间。

张杰：甲乙丙丁最初给大家印象是轮胎供应链平台，但是这两年甲乙丙丁产品链已经扩展到易损件。快准更不用说，从最初的品牌超市，到现在有国产品牌件、全车件。这两家企业总结起来有个共同属性，做自主件、做国产品牌件，请两位嘉宾详细说一下。

张凯：这几年市场变化很大，从我们的感受来看，基层的门店，像轮胎店、换油中心、综合修理厂这几年都在融合。可以看到以前以轮胎店为主的这些店，现在基本上转成快修快保店。从前做交易平台，品类比较多，这让我们在品类和价格上形成了一定的行业优势。

现在基于门店多品类的融合，要解决快和品类多的问题，网络也势在必行。这几年甲乙丙丁发展到现在，有9大品类，50个产品线，1万个SKU，覆盖全系列。从产品的选品、信息化匹配、商业模式打造，到后续的门店开发运营，在比较短的时间内推进还是比较快的。基于前期门店网络，加上之前平台的客情基础，我们在转型的时候，很多服务站原来做单品批发的服务商，他们也感觉到集成是大的趋势。做集成品类的综合批发，它在效率、客情关系、销售能力、利润等各方面都发展的比较好，这也是这些年比较明显的变化，即集成、融合。还有一个是下沉。我进入这行业6年，在做这个事情的过程中，也是投入很多资源，在信息化上的投入一直比较大，这为我们做汽配服务站的体系奠定了比较好的基础，目前的进展也比较顺利。

张杰：那么甲乙丙丁的变化是由于轮胎业务到了一定的增长瓶颈，甲乙丙丁亟需扩展一个业务，还是像您刚才所说，是通过终端门店发现很多轮胎门店转型快修快保。我相信肯定是复杂的决策，这两个原因谁占主导?

张凯：2019年就想做易损件的转化，当时做得比较少，遇到各种问题。期间也由于并购的事情，导致大家的理念不同，这期间整个运行模式存在不少问题。我们2019年想用并购的方式快速进入该行业，但是发现这事情快不得，得自己从头做一遍。自己从头来做，从理念到整个系统再到运营，能和自己原有的整套资源嫁接得更好。目前我们的交易平台和前置仓网络就形成了很有利的互相支撑。

张杰：最后一个问题留给海哥，给海哥3-4分钟时间自由发挥。

蒋仁海：前面有讲到产品，从产品来说，快准第一个定位是供应链企业。我们有一句口号是一切为了修理厂，实际上在产品设计上倒也不是说要卖国际品牌或者要卖自主品牌，从第一天没有，到今天也没有，今天慢慢变成7：3，我认为和我们门店在中国大多数的三四五线城市有关系，它是一个进化的过程。当然和中国品牌的崛起、产品质量的崛起也有关系。包括我们做全车件的项目，搞了这么多年，花了多少钱，现在还在搞，还是建立在它的需求之上。

我们认为修理厂应该喜欢在一个公司能够一站式采购，我们认为这样效率最高。你从十个人那里买，十万块钱每个人只分到一万。换个角度来讲，一个服务站做易损件是一个事情，做全车件又是一个事情，做自主品牌和国际品牌也是不同的事情，两个事情都要同时做好。甚至我们现在发现，我们在三四五线城市做得好，但是在一二线城市做得不好，这又是一件事。我们把自己的清单捋了捋，广州还好一点，广州是竞争最弱的城市，剩下的区域都不好搞。但是三四五又好很多，可能做一线城市，需要有更大的维修企业、区域连锁企业，他们要求更高，有可能做自营好于做加盟，统一化、标准化，加盟可能灵活性更强一些，所以这些区别都蛮大，我们2023年已经启动了大城市的战略。

张杰：可能一二线城市更适合这种国际品牌件，三四五线城市更适合自主件，您怎么看这个布局?

蒋仁海：一二线城市确实对品牌的认知强于三四五线城市，实际上不光光是汽配，但是我说了，这是两件事，能干好直营的团队，不一定干好加盟。我经常下市场，客观的讲，我们在三四五线做的相当不错，但在一线城市确实不是很优秀。今年我们也是想办法在一线城市做，可能模式会变，拿三四五线城市的模式去复制，可能真的做不了，打得赢、打不赢都是另外的问题。

张杰：其实今天在座这么多优秀的企业，即使在同一个赛道做近似相同的事情，各自走的路径我们看下来也不完全一样。路指的是过去别人成功的经验叫路，见路不走是什么意思?不要教条拘泥的去学习别人走过的路。见路不走的理念强调实事求是，追事物的本质。当然另外一个角度，一旦分析出一条成功路背后的本质，条件都具备，甚至更好。

疫情也过了，我们也看到在座的台上台下的这么多优秀企业，也希望大家在新的一年里面生意蒸蒸日上，今天的圆桌对话到此结束，谢谢!

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